1968年，何享健带领23个人在广东顺德创办了“北街办塑料生产组”，即美的集团的前身，生产药用玻璃瓶和塑料盖，后来又转产发电机的小配件等，何享健背着这些小玩意走南闯北找市场，培养了异常灵敏的市场嗅觉。
1980年开始制造风扇，进入家电行业; 1992年毅然推动美的进行股份制改造。 1993年在深交所上市，成为中国第一家由乡镇企业改组而成的上市公司; 1997年推动事业部制改造，为集团“二次创业”奠定了坚实的基础; 1999年在全集团范围内推行员工持股制，促使产权和分配机制改革，使员工和企业形成“命运共同体”; 2001年完成了公司高层经理人股权收购，进一步完善现代企业制度。何享健先生先后获得“广东省优秀企业家”、“首届空调大王”、“广东省优秀共产党员”、“全国优秀乡镇企业家”、“广东省‘五一’劳动奖章”、“全国劳模”等一系列荣誉称号。如今美的集团拥有总资产90亿元，累计纳税30亿元，美的商标品牌价值达378.29亿元。美的空调、压缩机、电风扇、微电机等九大主导产品产销量均居全国前三名。当时的街道工厂如今已成了中国最大的家电生产商之一。
2001年美的在中国家电企业综合排名中名列第二。 2002年实现销售收入150亿元，出口创汇3.3亿美元。 2003年开始进军汽车制造业。2005年，美的集团整体实现销售收入达456亿元，同比增长40%，其中出口额超过17.6亿美元，同比增长65%。 2007年，美的集团整体实现销售收入达750亿元(其中海外营收31.2亿美元)，在最近揭晓的“2007年中国最有价值品牌”的评定中，美的品牌价值已从2004年的201.18亿元跃升到378.29亿元，位居全国最有价值品牌第七位。
他热心慈善事业，近年美的为社会各类公益、福利、教育事业等捐款捐物累计价值8000多万元，上交税收总额逾90亿元。正是这种高度的社会责任感为美的赢得了“最佳责任企业”的殊荣。在胡润发布的“2005中国内地慈善企业排行榜”上，广东美的集团排在第30位，是佛山市唯一上榜的慈善企业。
在喧嚣的外界环境影响下，无论何享健本人还是整个集团，已不甘心于继续局限在赚辛苦钱的家电制造业。当时，美的集团正在洽谈的项目不下10个，包括电力、高速公路、锅炉、客车等多个领域，计划用于新项目投资的预算达到30亿元。美的先吞下云南、湖南等地的客车企业，跨界汽车业。接着又收购有国企背景的重通、荣事达、华凌，大规模进入自己相对陌生的大型中央空调和冰洗领域。
何享健管理语录
何享健语录像“静水流深”的企业文化，“宁愿放弃100万元销售收入，绝不放过一个有用之才”的人才战略，“宁愿走慢一两步，不能走错半步”、“宁愿少赚一两个亿，也不能乱来，确保做百年老店”的经营策略，“用资本解放美的”的资本运营思想，“美的唯一不变的就是变”的创新变革意识，“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的管理原则……从时间上算，何享健是新中国较早一批企业家，因此从为人、处事、价值、理念上都有深刻的“政治”色彩。正如何享健多次提过“可以不搞政治，但必须懂政治”，事实上，何享健像他差不多同一时期的海尔的张瑞敏、联想的柳传志、长虹的倪润峰、娃哈哈的宗庆后等人，都深谙中国的政治之道以及如何把政治(哪怕是不知不觉地)带入公司的管理运营中。
多次资本收购成就规模扩张
美的现在拥有三家上市公司：美的电器、华凌集团(香港上市)、小天鹅。美的电器拥有家用空调、中央空调、冰箱、洗衣机、压缩机等五大产品业务，并于去年完成了对华凌集团的白电业务重组。今年年初，美的电器以接近二级市场股价的价格，耗资16.8亿元收购了小天鹅，至此美的成为国内仅次于海尔的国内第二大的滚筒洗衣机生产基地。
2008年8月28日，美的电器发布了自己的中报：上半年，美的电器实现营业收入274.80亿元，同比增长43.52%，整体毛利率由18.6%提高到19.41%，实现净利润总额13.83亿元，同比增长34.32%。美的电器再次给沉默的家电业界带来信心。很多证券分析师这样评价美的电器：“在空调业务稳步发展的情况下，冰箱和洗衣机业务逐步成为新的利润增长点，未来两年美的电器将继续保持较高的增长速度和赢利水平。”
就在发布中报前，何享健向外界表示，原定于2010年，美的实现销售收入1000亿元，但今年美的就可能提前实现了，因此2010年美的的目标改为实现1200亿元的销售收入，并以此规模跻身世界500强企业之列。其中，美的电器2007年的营业收入为332.97亿元。早在1997年，美的还在为难以突破的30亿元而奋力挣扎。直到2005年年底，美的电器的市值还不足50亿元。
对于这样的跨越，何享健毫不避讳多次大手笔收购兼并的作用，并以此为傲：“美的至今十余起并购项目，涉及数十亿元的投资，但收购一个成功一个，放眼广东甚至全国都是没有的，对此我很自豪。”
2004年前后，国退民进、兼并重组的风潮盛起，唐氏兄弟、顾雏军、张海尚被业界看做打通实业与资本二脉的传奇人物，李东生则为中国打开了国际化之窗。这时的美的迎来了MBO改制后的第一个高峰年，经营收入从2003年的175亿元一下冲到了330亿元。正是在这样喧嚣的外部环境下，何享健带领美的开始了资本并购的征程。
当时的美的野心很大，先后吞下了云南、湖南等地的客车企业，又并购了荣事达、华凌，进入的领域全部是美的陌生的领域。据了解，当时在谈的项目还有电力、高速公路、锅炉等等。但很快别人的失败让何享健意识到了风险的迫近，在之后的两年，美的投资战线全面收缩，甚至拒绝了美泰克的盛情邀约。
美的的并购原则逐渐明晰：决不乱搞多元化，多元化只是与白电有关的多元化。这也是美的多次并购，又多次成功的根本原因。何享健说，美的拥有一整套并购的系统模式，没有十足的把握不会轻易出手。收购华凌进入冰箱业，并购荣事达扩张了冰箱的产能，同时切入了洗衣机业，收购了小天鹅则帮助美的确立洗衣机的行业地位，收购重庆美通让美的一举奠定国内中央空调行业的龙头地位。
数次并购之后，2008年美的的冰箱产能已经达到650万台，2009年和2010年将分别达到900万台、1300万台，美的旗下的荣事达、华凌和美的品牌上半年的销售量已接近行业第二的位置;洗衣机2008年的合肥生产基地产能将达到1000万台，小天鹅和荣事达两个品牌本身便位居中国洗衣机市场的前列，美的已经是仅次于海尔的中国洗衣机品牌。美的拥有美的、荣事达、华凌和小天鹅四个品牌，实行有序的多品牌梯次运营。
令人欣喜的是，美的在完成规模扩张的同时，也并没有忽视对技术创新的不断追求。今年美的已推出高端多门冰箱及对开门冰箱，在洗衣机领域也形成了全系列的滚筒洗衣机产品阵营。最近美的空调一举推出5大系列的变频空调产品，并对外界正式宣布了自己的变频空调战略，更是透露出美的在变频技术领域的积淀。
美的集团品牌总监董小华向记者表示，今年10月份，美的将拿出1000万元奖励成绩突出的技术人员。记者还了解到，最近两年来美的强调技术创新的意图已越来越明显，为了技术创新，美的还成立了中央研究院，专门做一些前瞻性研究。美的正在做着“技术创新驱动型”的战略转型。
国际化战略水到渠成
全面开始实施国际化战略，是企业发展到某一阶段的必由之路。何享健说：“美的走国际化是顺势而为，水到渠成。”
他为我们解释了这其中的三个原因：首先是内因，美的的目标是到2010年实现1200亿元的销售收入，光指望着中国市场肯定不够，必须在全球寻找新的增长点;其次，美的发展到今天的规模，除了市场空间，也需要通过整合世界各地、各行各业的资源来提高企业运营效率;最后，通过国际化可以降低经营风险，即使是某一地区或环节出问题了，也不会影响整个集团的运营。
正如何享健所言，美的的国际化之路，是一个循序渐进的过程，也只是在今年年初美的才明确提出了：“2008年美的将迎来‘全球化年’。”上世纪80年代，美的最早引进国外设备和产品，立足提供OEM(代工)服务，逐渐在全世界建立分支机构，搭建信息收集、产品推销、客户服务的平台;上世纪90年代中后期开始引进海外技术，陆续与日本、新加坡、美国、韩国等跨国公司进行技术合作、资本合作，建立的合资公司就有十几个;近一两年来，为防范国际贸易壁垒风险，降低生产成本，尝试在越南投资建厂，以出口到南美、欧洲等地区。
今年，小家电和空调产品相继已经在越南基地投产，日电微波电器白俄罗斯项目、环境电器泰国项目按计划推进，可以说，美的海外区域布局稳步推进。美的成立了全球化领导小组，将有计划、有步骤地推动全球化战略。
在今后三年的规划中，海外业务在集团版图中的地位愈发重要。目前在美的集团的销售中，40%来自国际市场，2010年的规划目标是做到一半的销售为出口，即实现100亿美元的出口销售，并且海外业务对集团的赢利贡献要超过50%。美的规划要于2010年在白色家电业做到亚洲前两位，全球前五位。
在全面国际化的同时，何享健再次为其做了原则性的注释：务实、稳健，绝不做风险太大的事情，只做风险小、没包袱的项目。“首先，我们会继续加大在成本较低的发展中国家的投资，尝试在那里建立生产基地;其次，我们会更多地和国际大公司合作，并考虑在海外收购符合我们条件的、风险不大的当地企业。在全球家电产业转移的趋势下，欧美地区家电业将迎来新一轮的重组，这对美的是一个收购扩张的绝佳机会。”
而且，美的还十分谨慎地看待自有品牌出口问题。方洪波跟记者说，中国家电企业国际化分为三个阶段：第一个阶段，为国际市场代工，积累经验，过去十年做的都是这个事情;第二个阶段，学会去国际市场做本土化运作，学会开发当地市场;第三个阶段，推广自己的品牌，拥有当地持续稳定的市场份额。中国仍是处于全球化历程中第一个阶段向第二个阶段过渡的时期<文中内容、图片均来源于网络，如有版权问题请联系本站删除！
