2004年，黄宏生被拘，张学斌与临危受命的老将王殿甫一起，带领创维奇迹般逃离了掌门人锒铛入狱可能给企业带来的信任危机、资金链断裂等连锁反应。

    2007年4月1日，王殿甫功成身退，张学斌就职创维数码控股董事局主席。

    早在6年前到创维就职时，他就尽显铁腕。一如往昔，一周前当他出任创维数码控股董事局主席后，就立即展开了一场真正的“变革”，并强调这并非“调整”。

    这绝非“调整”，而是一场真正的“变革”

    主持人：首先恭喜你成为创维数码控股董事局主席，接过“接力棒”感觉与以前有何不同？

    张学斌：在出任创维数码控股董事局主席的同时，我还要继续兼任创维数码CEO、创维集团总裁，所以有变化的部分就是增加了很多以前没有的工作量，具体来说有三点：首先我会更多关注人才，花较多时间和精力选拔产业优秀人才及激励人才;其次，在企业的经营风险控制上，要花很大力气。此前，董事会没太注意如何建立风险管理机制，以后我要把它建立起来。现在，我们的产业公司较多，一些相关产业，比如手机等，虽然起步了，但蕴涵的风险很大。而一个企业，一定要首先把风险控制到位。作为集团，则一定要有能力及时发现风险；另外，在公司经营战略方向的把握上，我会投入更多精力。比如对于那些已经选择了要做的产业，如何去做，如何做大，都是我今后要全盘考虑的。

    主持人：2001年你刚到创维就职时，就曾初显铁腕——成立彩电事业部，调整研、产、销组织架构，减员增效，3个月即令创维扭亏为盈，第二年进入行业排名前三。那么这一次，你的“新官上任”又准备在哪里“放起三把火”呢？

    张学斌：事实上整个公司从两年前的“事件”（创维创始人黄宏生被拘）后，治理结构就开始变得更加科学完善，即所有重大决策都由董事会决定。而在公司战略层面，更一直是集体决策，我此前也曾参与其中。所以对于董事会原先已经定下的公司发展战略，包括未来的五年规划，及所有过往决策，都会继续推进执行，暂时不会做大的改变。

    但在经营管理层面，我的看法是，创维必须“补课”。因为和国内许多企业一样，创维此前一直是靠“内需庞大，中国渐成制造中心地位”等外部因素拉动发展的；但这种拉动模式，在制造成本越来越高，印度、越南制造优势日益显现的未来，会面临很大挑战。创维的内部竞争力在哪里？一方面，很多制度还不够完善，需要重新梳理；另一方面，也还没有建立起能提升员工使命感，使之形成共同目标与行为的独特企业文化内涵。所以未来两三年，这是创维必须要“补课”的关键所在。

    主持人：这是否意味着创维的管理体系架构、高管层结构，及整个流程和制度，都将被重新梳理、调整，进行变阵？

    张学斌：是的，这绝非“调整”，而是一场真正的“变革”。目的就是使创维的制造系统更加适应目前的产业和市场环境。

    比如，在营销体系架构上，我们会有很大的变化。以前的“分部—办事处”制，将会被“分公司”制取代，现存的30多个分部、170个左右的办事处经过取舍后，会变为40多个分公司，这也就意味着各地将由管理平台转变为直接进行业务操作。而全国仓库也会进行缩减，要大力推行中心库和第三方物流。并会成立专门的商务规划部门，将研、产、销统一起来对接日渐蓬勃的商用市场。

    此外，供应链管理部也将被特别成立。因为我们意识到，系统效率是目前的最大问题，必须率先予以解决，进行大的组织结构变革。此前以“月”为规划周期的“大计划”生产模式，将被改为按照客户需求制定生产计划，而计划周期很可能是要变为以“周”计算，于是生产流程自然也要相应调整。平板时代，速度、时间真的非常重要，早一天晚一天，意义绝对不同。

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