在世界范围内，恐怕没有像中国企业对变革有着这种强烈的共识，也有着如此的紧迫感。在这个大变局的时代，没有地方可以躲藏享受，没有模式可以持续很久。中国的企业家几乎都是在一种混沌的现实中起步，他们不但要使自己的企业生存成长，还肩负着斩断计划经济脐带、在妥协中不断前进的经济改革中顺势而上，不断改进自身组织，并迎接迅速来临的全球化的重责大任。
　　未来黄金十年似已胜券在握，中联重科的目光已经投向十年后的未来。在董事长詹纯新看来，即使拥有上千亿的销售额，如果市场只在中国也不是一个全球性企业，如果只是生产低端产品也不是一个具有全球竞争力的公司。在他的蓝图里，中联重科是一家总部位于中国的世界性企业，他要在长沙这个内陆城市打造出一个国际化工程机械产业集群。
　　2010年12月，长沙中联重工科技发展股份有限公司（以下简称“中联重科”）中联重科H股开始的全球配售引起海外著名投资家的密切关注。
　　H股，也称国企股，即指注册地在内地、上市地在香港的外资股。在很多人的眼中，除了国家垄断型的巨型央企拥有巨额利润可以吸引投资者外，许多内地国有企业被视为低效、需被淘汰的群体，何以这个位于中国内陆长沙的工程机械企业能在投资界掀起如此热浪？
　　证券界人士指出，2010年上市香港的内地企业较多，对于投资者来说选择余地比较大，所以不足额认购的情况时有发生。但中联重科在12月6日的首轮路演之后就已获得超额认购，其中包括著名的国际投资家乔治·索罗斯，以及新加坡政府淡马锡投资公司(GIC)等。
　　随后，号称“亚洲股神”的李兆基（恒基兆业地产有限公司主席）在“一对一”的沟通环节中，私人出资5000万美元（总价约3.9亿港元），而且，李兆基对于中联重科的认购将采取不限价方式，即不管中联重科公司的股价最后定在13.98港元至18.98港元之间的哪一位置上，李兆基都将全数认购！
　　从2010年7月中联重科敲定H股融资战略，11月份获中国证监会批准，12月初即全球发售，12月23日即在香港证交所挂牌上市，融资额高达150多亿港元！有关专家评论说，如此高效率的IPO和完成如此巨大融资额近年来罕见。
　　投资界的信心从何而来？是来自亮丽的业绩（据12月1日中联重科公布的业绩预告显示，受益于市场需求增加，销售收入大幅提升，公司预计2010年全年净利润约43～45亿元，同比增长75.7%~83.9%）？还是来自这家公司在行业举足轻重的市场地位（全球最大混凝土机械制造商，中国工程机械行业产品目录最全的企业，中国最大的环卫机械公司）？亦或是中联重科在大陆A股上市十年间建立起来的良好形象——合理的股权结构、透明规范的治理结构以及对投资者30余倍的价值回报？
　　资料显示，自2000年上市始10年来，中联重科累计为股东现金分红13.841亿元，已是上市时募集资金的2.17倍；累计送股和转增股本44.7968亿股，是上市时总股本的29.86倍。因此中联重科也在A股市场获得一个绰号：“送股王”。这意味着，如果一位投资者10年前在中联重科IPO时购得该股,一直持有到2010年9月30日，每股复权价格已达401.33元,是当年发行价12.74元的31.5倍。
　　与许多中国的领先企业一样，18年前，中联重科在中国开始演绎又一个企业发展的“传奇”：这个迄今为止仍不为大多数公众所熟悉的企业从50万元借款起家，迅速崛起壮大，2010年销售额预计达500亿元，跻身全球工程机械行业前10强行列；上市10年来在证券市场获得了一系列殊荣：中国十佳最具投资价值上市公司、中国蓝筹公司百强榜、中国最受尊敬上市公司、入选道琼斯中国88指数成份股……目前，该公司稳坐全球混凝土老大的地位、中大型塔式起重机市场占有率全国第1位、环卫机械市场占有率全国第1位、工程起重机市场占有率全国第2位，、是全球产业链最为齐全的工程机械企业。同时，正积极加速国际化进程，正朝着2015年实现销售收入1000亿元（其中50%来自海外市场）的目标进军。
　　但与中国的领袖企业不一样的是，中联重科所走过的持续变革道路、所具有的透明价值观，以及超脱时空的战略远见。
　永不停歇的变革舞步
　　说到中联重科，不能不提董事长兼首席执行官詹纯新，这位低调的掌门人是中联的创始人，也是“中联奇迹”的缔造者。1992年，正是这位清秀、儒雅的男人放着研究院副院长的位置不坐，带领7个技术人员下海，靠着50万元借款创办了中联建设机械产业公司。
　　詹纯新很相信的一句话是：“创新是创新者的通行证，习惯是习惯者的墓志铭。”在中联18年的历史发展中，他带领着中联不走寻常路，经历了一次次复杂的企业变革：
　　——从研究院到企业的创业转变。中联脱胎于原建设部长沙建设机械研究院（下称“长沙建机院”），是国内“国字头”并且唯一集建设机械科研开发和行业技术归口于一体的应用型研究院，被誉为中国工程机械产业的“母体”。创业之初的几名中联员工都是从研究院的技术人员，詹纯新已经是高级工程师兼副院长。从研究院到企业是两种截然不同的体制和世界，对在传统体制下深受工程师式思维模式影响的知识分子而言，身份的转变也是颠覆性的：事业制和企业制、计划经济和市场经济、技术思维和管理思维的矛盾与冲突在中联早期的发展历程中不断呈现，可以想见这一蜕变过程是如何艰难。中联不但经受了市场的考验，后来更成功将整个长沙建机院并进了企业——2008年，走过50多年征程的长沙建机院完成了肩负的历史责任，最终注销，从形到神完全融入中联重科。
　　——股东体制的不断改造。1996年的中联重科发展势头良好，但此时刚刚担任院长的詹纯新认识到：“不能少了一个传统的科研院所，多了一个传统国企，必须要全面进行企业化运作和股份制改造。”1997年，中联开始了股份制改造。在他的多方努力下，2000年10月,改制后成立的长沙中联重工科技发展股份有限公司在深圳证券交易所上市。此时，詹纯新想的不仅仅是融资，更重要的是“在公司真正建立起现代企业制度和与之相适应的产权制度”。之后，虽然经历了企业隶属关系的转移（从部属企业到地方国资委的产权转移），但对大股东的改制并没有停止。2006年，中联重科顺利完成股权分置改革，以股权多元化和相互制衡为原则，引入联想弘毅投资等战略投资者，形成了相对集中而又相互制衡的股权结构，国有股降到24.49%（2010年初降到21.21%，发行H股后将继续下降到20%以下），进一步完善了公司法人治理结构。现在的中联重科可谓集合了国有、民有、管理层持有、战略投资与海外投资者股份的股东结构，这种合金型的均衡股东体制融多方之长，在董事会公正、公平、透明制度的高效运行下，奠定了企业快速发展的长远根基。
　　——并购重组，从聚变到裂变。几乎是在自身改制的同时，中联重科开始了一系列眼花缭乱的并购舞步。2001年始，相继并购原湖南机床厂、重组并购原浦沅集团、收购中标实业、湖南车桥、华泰重工、意大利CIFA，这些涉及到不同类型、不同产权所有制、不同产业甚至不同国家的企业并购案例。在整合过程中，中联重科采取“容·融”的战略指导思想，以诚信为本，与被并购企业一同思考，包容对方，争取多赢，待时机成熟时与整个中联重科实现整体交融，成为一个个事业群。这种“聚变战略”取得很大成功，由此，中联重科也顺利进入锯床和带锯条行业、城市环卫机械、汽车起重机等领域并成为行业领先者。特别是海外收购意大利CIFA，使中联重科一举成为全球混凝土机械最大制造基地。
　　2005年，面对外资的进入、民营企业的崛起和市场竞争的加剧，中联重科提出“核裂变”——打造国际化工程机械产业集群的发展战略。詹纯新希望，以公司为核心，以产品组团,以品牌和资产为纽带，在企业内部培养出更多的企业家，围绕公司形成多个拥有国际知名品牌的专业子公司，构建一个国际工程机械产业集群。这无疑是又一个极具创想的体制变革，也是詹纯新希望以此既强化各产品、产业集群活力，又能发挥出整体企业效能，从而参与全球化竞争的全新探索。
　　——流程再造与管理变革。2005年，受国家宏观调控政策的影响，国内工程机械行业整体出现了下滑，中联重科内部由于产业链逐步完善，原有的运行体系逐渐不适应已有的规模，运行效率有所降低。詹纯新率领大家经过研究，及时调整了经营战略，打破原有的业务单元格局，启动了流程再造，全面推行以产品及相关系列产品组团、集中决策、专业化经营的事业部制运行模式，并形成了新的组织架构和管理体系。2008年，詹纯新又主持了“深入流程再造”工程，构建了“四强一弱”的管理体系，即强化总部管理团队、内控体系、战略规划体系、投融资体系和弱化营运体系，将责权分层，强化事业部的相对独立性及利润中心的定位。
　　改革与开放是中国近30年的主旋律，这是一次全面的社会变迁。诞生于此的企业亦不得不将变革视为发展的主轴，因为今天成功养成的习惯可能很快成为明天的陷阱。让变革成为常态，不变革，就灭亡！不创新，就消失！在世界范围内，恐怕没有像中国企业有着这种强烈的共识，也有如此的紧迫感。在这个大变局的时代，没有地方可以躲藏享受，没有模式可以持续很久，中国的企业家几乎都是在一种混沌的现实中起步，他们不但要使自己的企业生存成长，还肩负着斩断计划经济脐带、在妥协中前进的经济改革中顺势而上，不断改进自身组织，并迎接迅速来临的全球化的重责大任。这些，我们在中联重科身上，看得颇为真切：对长沙建机院的脱胎与再整合的背后既是一种战略远见（由此中联拥有了雄厚的科技实力），又是一种对责任的勇于担当（作为长沙建院的院长，詹纯新没有在企业成功后甩开研究院的其他人员，而是将两套班子两个牌子不断合并，最终融为一体）；对企业体制的不断变革对基于建设一个百年企业的强烈信念、无畏勇气和智慧，没有这些，许多人都视这种改革为畏途，现实中也不乏国企改革折戟沉沙的例子；而中联对许多老牌国企乃至海外著名公司的顺利并购整合表明，这个企业已经培植出一种既能容纳、融合历史沉旧体制的独特能力，更具有与世界企业接轨的一整套运行体系和尊重法治、包容不同文化的经营思想——这一点，比起中国拥有一个1000亿规模的公司更为珍贵。
　　更令社会各界和海外投资者赞赏的是中联重科已建设成为中国工程机械行业公司治理结构最好最透明的企业。追求阳光下的可持续发展成为詹纯新董事长经营思想的主轴。
　　早在1992年，詹纯新就在公司内部提出，“公司利益高于一切”，这句话激励着早期创业者们不断迈出前行的步伐，在面临公私利益选择时，往往能权衡轻重，公而忘私。1996年，中联重科提出“科技产业化，产业科技化”的思路，倡导产业报国的发展理念，鞭策着创业者们能够廉字当头，视企业为家，甚至宁愿舍弃个人正当的利益，来维护当时羽翼未丰的企业的利益。
　　詹纯新不但是科研和企业的带头人，还对传统儒学深有研究，企业文化理念的核心“至诚无息,博厚悠远”这8个字取自《中庸》第26章。他希望中联是一家诚信的企业，未来能做到基业长青。因此，詹纯新很注重在思想上建立共同愿景和行动，锐意将中联打造成一个完全透明化的现代化企业。
　　在中联，有着“三纲”“四德”的道德体系，所谓“三纲”，即公开、公平、公正，在深入研究儒家思想的基础上，2006年詹纯新又将儒家的“礼、义、廉、耻”定为高管须遵从的“四德”，为此他专门写了四篇文章专门阐述，并指出，对中联人而言，“礼”是“规规矩矩的态度，方方正正的秩序”。“义”是中联企业的价值观，是一种“坦坦荡荡的胸怀，正正当当的行为”。“廉”是一种行为规范，是一种“纯纯洁洁的品格，清清白白的举止”。“耻”是一种“时时刻刻的反思，切切实实的觉悟”。他把企业倡导什么清清晰晰地写在纸面上，写进《中联宪章》中，同时反反复复在各种会议上加以解释与宣讲。搞改制的时候，方案一出台。詹纯新从目的意义方案是什么样完整给大家讲一遍，连讲3场，讲七个小时，就是为了让所有的员工（包括退休员工）都能到场听他讲。
　　许多时候，詹纯新更像是一个带有极强理想色彩的知识分子，创办企业是基于一种热爱，一个理想，同时也是为国家的研究院所寻找出路。因此，他在企业运营管理过程中推行阳光管理，置权力于企业内外的监督之下。詹纯新倡导的是“静以养身，俭以养德”的廉洁作风。中联的廉政文化建设，主要围绕“自律”与“监督”这两大主题展开。
　　正如明代《官箴》一句名言：“吏，不畏吾严而畏吾廉；民，不服吾能而服吾公。公则民不敢慢，廉则吏不敢欺。公生明，廉生威。”詹纯新对事业的奉献、一心为公和廉洁的作风赢得了公司上下的热爱与尊敬。
　　但仅有榜样的作用还远远不够，企业要想长久发展必须要有规矩、有体系，否则就会陷入经常性的混乱。中联对制度的建设非常重视，尤其是建立了独特的董事会制度，现在的中联董事会不断治理机制完善，而且相当独特：七名董事会成员中有四名是独立董事。而且这四名董事不是詹纯新选的，而是通过市场上的猎头或者寻聘办公室推荐的，正直、专业、宽广的胸怀、洞察力和敏锐是独立董事的标准，这几点缺一不可。在詹纯新看来，正直是品质，专业是水平，宽广的胸怀容易产生远大抱负，洞察力和敏锐可以发现问题和把脉趋势。只有这样的董事会才能把握战略、选择班子，引导监督企业的规范化运作。
　　目前，中联重科已形成了基本宪章、基本制度和操作细则三个层次的制度体系。公司基本宪章是支撑公司运行的基本大法，体现公司企业文化、价值观和基本规章，统一和规范员工的价值取向、愿景和行为；公司基本制度重点关注有效内控的关键点，统筹基本运行规则，体现信任，权利重心下移；各事业部操作细则符合各自规模、发展阶段、行业特征，充分体现独立经营的特征。这种分层制度体系使中联重科的管理模式利于监控，便于操作，在企业的国际化运营中发挥着重要作用，保证了企业运营的透明、灵活、高效和可控。
　　正是这些现代企业制度建设，有利地保障了中联数次并购的顺利进行，并在2008年收购意大利著名混凝土机械企业CIFA后，能够顺利地与之实现对接，而不像一些中国企业在投资决策机制上的缺失、相互体系不匹配无法整合等陷入巨大困境，从而导致轰轰烈烈的海外战略陷入困境。在意大利，有很多政商要人称赞中联重科像一个欧美企业，可见当地对中联重科运营思想和体系的认同。最新来自意大利的消息是，意大利工商界的杰出团体莱昂纳多委员会将2010年度“莱昂纳多国际奖”授予中联重科董事长詹纯新，以表彰他在并购意大利混凝土机械设备制造商CIFA中对该国做出的贡献。这是该奖历史上第一次表彰中国的企业家。
　　詹纯新认为，中国企业要全球化，就必须先在企业内部建立规则，同时遵守国外的市场规则。他的理想是将中联建设成为一个完全透明的企业。中联重科之所以整体上市，就是要在一个透明的玻璃房子内里做事，不搞利益输送或损害中小投资者利益的事，让控股股东和上市公司的命运融合在一起。
　　“我认为中联重科是行业内公司治理结构最好、最透明的企业。中联重科通过2005年将原母体长沙建机院吸收合并，而且实现了整体上市，不再存在控股母公司和一股独大，没有国内不少上市企业的关联交易和财务操纵弊端，近3年在基数很大之后反而实现了更高的成长，这应该是海外投资者安心认购的重要原因。”一位投资人士直言道。但也有基金机构抱怨中联的许多重大消息都没有“提前”透露而丧失了炒作的好机会，对此詹纯新一笑置之。
　　经过多年内生式成长和外延式重组并购的结合，中联重科从容经历了不断的裂变和聚变，进入世界工程机械的前十名，和工程机械的国际巨头们站在了同一重量级别上开始竞争，并在高端产品市场拥有了话语权。在很多海外投资者、合作伙伴眼中，中联重科谦和,内涵,功力,标准，初步具备了世界级企业的气质。
　　瞄准十年后的未来
　　有行业观察家评论，中联重科虽然目前不是规模最大的，但绝对是一家中国工程机械行业最优秀的企业。它的优秀来源于五大方面：
　　优秀之一：它专注、专业，虽然已扩展至13大类的产品，但所有客户都是一个群体，所有产品都可以在工程机械协会里找得到他们的委员会。优秀之二：它过去一直透明、规范，H股上市之后将更是如此，从来没有不好的斑点和不良的行业纪录。优秀之三：它有一个经验丰富、思维清晰，执行力强的管理团队，有战略的前瞻性，坚韧不拔。虽然18年中经历过很多次经济波动、宏观调控、金融危机，但中联始终保持高速增长，没有影响企业的发展速度。这是一个优秀的团队，身经百战，经验丰富。到现在为止几乎可称是百战百胜。优秀之四：它发展速度最快。持续增长，18年来中联的复合增长率超过60%。尤其是2005年成功改制后，营业收入更是每年增长70%以上，利润增长也在年均50%以上。优秀之五，给投资者回报丰厚。不断参与增发、发行的投资者没亏过钱。上市十年间，每股增值33倍，销售收入增长翻了200多倍，利润增长也有近100倍！
　　短短十年间，中联重新已长大成为一头巨象，更可贵的是，这头大象跳出更为轻盈的舞步，在经历近五年的高速发展之后依然毫无倦怠之意，激越地准备迎接自己的“高铁时代”。2010年上半年，中联重科在A股市场完成了定向增发，最终募集到54.79亿元。募资投向的11个项目，既有优势产品起重机、混凝土机械的升级，也有新增产品地下施工设备、挖掘机项目的开发、社会应急救援系统关键装备产业化以及全球融资租赁体系项目等，保守估计，所投资的项目都将使得中联重科的业绩翻番。
　　但对中联重科来说，未来黄金十年似已胜券在握，她的目光已经投向十年后的未来。董事长詹纯新认为，即使拥有上千亿的销售额，如果市场只在中国也不是一个全球性企业，如果只是生产低端产品也不是一个具有全球竞争力的公司。在他的蓝图里，中联重科是一家总部位于中国的世界性企业，他要在长沙这个内陆城市打造出一个国际化工程机械产业集群。
　　2010年，就在定向增发获批之后不久，中联重科再制造中心也顺利获工业和信息化部批准。通过长达半年的层层考核与专家论证，继汽车零部件再制造企业试点之后，中联重科融资租赁公司再制造中心凭借起步较早并已经形成了初步业务模式和一定产品规模等诸多方面的优势，顺利通过审查，与卡特彼勒等7家国际国内知名企业一道被国家列为工程机械再制造首批试点企业。这无疑又为中联重科增添了新的利润增长点。
　　12月23日，中联重科在香港H股市场成功上市，开创全球机械行业最大融资，再融资150亿港元。完成A股定向增发不到半年，为何又接踵启动H股上市计划？按照招股说明书的解释是“主要用于拓展公司的国际化业务，建设和完善公司的境内外营销网络及服务体系和支持体系，以加快推进公司全球化战略的实施进程等数个方向”。
　詹纯新在回答投资者的质疑时也显示他的战略远见。在深入分析全球工程机械行业竞争格局以及中国制造的发展机遇后他认为，虽然中国在未来十年中由于城镇化和经济高增长等因素还会保持繁荣，工程机械面临巨大的市场空间和发展机遇，但要实现投资者寄望企业达到的预期发展目标，仅仅依赖国内市场显然存在风险，惟有进入国际市场，特别是欧美发达国家才能增加企业持续高增长的胜算。
　　这个在行业做了30多年，从技术员做到教授级高工，做到长沙建机院的院长，中联重科的创始人，显然拥有深厚的行业积累和深邃的产业洞察。詹纯新对日本同行小松的发展轨迹进行了深入研究发现，1965年日本的城市化率为47%左右，1990年为62%左右，这20多年是小松成长最快的时候。从1990年到2002年，随着城市化趋缓，小松的发展步伐慢了下来，直到2002年以后，小松成功开辟了国际化道路，才开始了新一轮的发展。由是，他得出结论：中国目前的城市化率和日本1965年时的水平差不多，工程机械行业还有相当长的高增长期，但“如果我们能提前考虑国际化的问题，提早布局，那么就会发展得更加持久”。
　　此言一出令人耸然动容。这个儒雅的、更像个学者的企业家绝对不是在纸上谈兵、痴人说梦，与很多中国顶级企业仍然过度依赖中国市场，逡巡不敢踏出国门相比，中联重科已经排好兵阵，蓄势待发，甚至开始为十多年后的未来未雨绸缪。
　　在2001年并购英国保路捷公司打响国际化的第一枪之后，2008年中联重科斥资1.626亿欧元成功并购意大利CIFA（世界第三大混凝土机械提供商），为其国际化战略打入一个战略楔子，不但消除了产品进入欧洲市场的壁垒，更将在未来技术和市场上发挥巨大的协调效应。可以说，通过CIFA，中联重科已占据了通向世界性企业的战略高点。　　
　　2009年5月底，中联重科成功地在布里斯班签下首份融资租赁合同，掘进澳大利亚市场，成为中国企业以融资租赁方式开拓国际市场的第一单。目前，中联重科搭建了跨国事业部框架，同时成立了覆盖俄罗斯、澳大利亚、意大利等国际市场的海外融资租赁公司，实现团队、研发、生产、市场资源国际化，并加强产品的国际认证和海外布点。　　
　　从全球工程机械业巨头卡特彼勒的成长历程来看，产品市场的全球覆盖与其资本市场的国际化彼此相随，目前，其已在6个国家(地区)建有上市融资平台。因此，中联重科的H股发行将为其国际化提供强劲动力和支持。　　
　　现在的工程机械行业，已不再是过去的“傻大笨粗”的代名词，演变成集合机械、电子、光学、声学等为一体的高端制造业、战略性新兴产业。詹纯新坚信,在今后的十年内里,中国肯定能够产生本身的“小松”和“卡特彼勒”,诞生世界级企业对于奋进的中国工程机械企业来说不是梦想。　　
　　从1997年销售额不足500亿元，到2010年突破4000亿元，中国的工程机械市场在迅速裂变中繁荣。伴随城市化浪潮和投资拉动，中国工程机械市场已成为全球最大市场，从2000年占全球市场比重8%，增长到目前50%以上。2009年全球工程机械50强，中国占8个。　　
　　但詹纯新仍然认为，从行业的整体趋势看，中国机械工程企业必须走出去。他说，在产能过剩的情况下，只有“走出去”才能突破瓶颈，才能在有效整合全球资源的前提下完成国际化转型，实现“弯道超车”。　　
　　眼光有多远，世界就有多大，思想有多深，成就就有多高。在詹纯新看来，正是思想在“构筑未来”。现在，中联重科的世界级企业的目标非常明确，就是在未来五年时间内实现销售额过千亿元，进入全球前5位，而且，50%以上的产品和销售均是非中国市场的，也就是说，中联重科不但要做世界级企业，而要做“含金量”很高的世界级企业。　　
　　没有比脚更长的路，没有比人更高的山。面对一个又一个甚至比天还大的困难、曲折甚至阻挠，是什么支撑着一个知识分子型企业家不断前进的脚步，并在经历如此困难的同时定下如此高远的目标？他的内心有没有恐惧和茫然？有没有失落和疲累？是什么支撑着他不断扩大着自己人生和事业的边界？　　
　　詹纯新的回答很简单：热爱。他说，“这是一种很深的感情，我常是淋浴的时候在思考，当你热爱的时候你就会天天都沉浸在里面。你会很执着有激情。遇到困难都有想到办法。会坚韧地走下去。然后就会有魄力、有战略眼光。”　　
　　末了，詹纯新又说：“我这辈子就办了两件事：生了一个女儿。创立了一个企业。” 文中内容、图片均来源于网络，如有版权问题请联系本站删除！