B2B到底怎么了？
近期网络上出现了一些关于唱衰B2B的文章，最为吸引大家关注的则是虎嗅的那篇《改造600万夫妻店，快消B2B平台为何集体“踏空”》，文章中很多观点笔者不是很认同，没有看过的朋友可以点击链接看一下。
其实这篇文章讲的主要还是自营B2B目前运营过程中出现的问题。不可否认，的确很多头部B2B平台或多或少地出现了问题，倒闭、关停、转型的消息更是屡屡见诸媒体。而且，从今年市场的实际调研数据来看，小店在B2B平台的单月进货量并没有出现较几年前的快速增长的情况。这更让B2B的平台发展蒙上了一层阴影，同时也让越来越多的人开始思考：B2B到底怎么了？
这件事要从几个维度来分析。
首先，经过多年发展，快消B2B已经进入深水区。竞争日渐激烈，对行业理解不够深刻、盲目冒进、想赚快钱，误判行业形势的平台必然会在这个阶段被淘汰掉；而一些相对谨慎的平台，在发展遇到瓶颈之后，一方面通过不断调整运营模式，提高效率进而压缩运营成本，比如说京东新通路推出的联合仓配体系等，另外一方面则通过不断地尝试一些新的业务如社区团购等来找到更匹配市场增长的方式。
B2B的快速成长，在某种意义上是吃掉了国内50万家左右的二批和经销商的一部分市场存量，这就导致B2B的发展会和经销商以及二批产生直接冲突，但是由于B2B的模式天然无法为品牌商进行深度的市场营销服务，受到来自经销商、二批，甚至品牌商的阻力也就再所难免，这也从另一个维度减缓了B2B现阶段的发展速度。
总的来说，快消品通路数字化不是一个纯互联网的生意，还是偏向供应链端，对行业的存量改造也是一件非常困难的事情。创业者碰壁，市场回归理性也是事物发展到一个阶段必然要经历的过程，这个行业需要产业从内部缓慢的调整和在外部的压力下共同努力。
但是，我们要清醒的认识到整个大快消行业的HBG模式（大规模生产，大规模传播，大规模分销）已经失效，新的消费需求带来了新零售变革，品牌商要适应市场，满足消费者需求，就必然要柔性化生产、精准营销、精准分销，这需要快消行业的企业从生产、营销、分销都逐步完成数字化，厂、商、店实现一体化整合供应链模式。
所以在线交易、公交化物流、数字化分销是必然的趋势，这个和谁成功与失败没有关系，你不能说当年5000家团购都倒闭了，美团当时的商业模式就是伪逻辑。B2B自身也在不断试错进化，从纯交易逐步嵌入行业进化到产业互联网，从赚交易差价逐步进入到通过对产业的系统性服务来实现增值盈利，技术优势会随着从业者的运营水平提升逐渐体现出来。
更关键的是，我们认为B2B行业并不是不能盈利，关键在于自身的商业模式是否能够匹配市场的实际需求。
我先举几个目前盈利的案例：彩华商贸旗下的悦和集、大润发旗下的E路发、上海的快来掌柜、芙蓉兴盛阿必达、湖南新高桥，以及已经实现100多个城市盈利的易久批等，B2B平台的盈利在业内已不是孤例。
总结这些平台的特点，有几点优势：
一、有的天然具备较低的仓储物流成本；
二、有的后台成本相对较低（技术，后勤）；
三、有的可以通过统采获得价格优势；
四、有的通过为零售赋能锁定小店的进货权；
五、有的有一定密度的规模效应，在区域内进行大规模的范弗里弹药投放，是区域内绝对的老大；
六、部分做了一部分品牌在区域的代理；
七、坚持做好区域性平台，谨慎扩张；
八、具备精准的选品能力等等。
当然，刚刚列举的这些还不完全是这些平台盈利的全部，但是行业基本上已经有了一个共识：B2B未来不做店，不控小店的话，是很难实现大规模盈利的。
小店到底是不是 B2B 的菜？
近期笔者去了石家庄、保定地区的一些门店做了调查，发现小店现阶段对于B2B的确有了一个非常广泛的认知，但是对于订货的感受上来看，价格、货全、送货速度等依旧是其关注的重点。
在经销商供货比重不断增加、二批广泛密度覆盖、业务员持续拜访拿单的今天，B2B仅仅想依靠线上的促销特价就想获得小店的进货比重增加的确是一个非常困难的事。
现阶段B2B优势，在部分非深分的品类是可以体现出来的，但是对于低货值，高物流成本，强调深分的品类，依旧很难获得比较大的供应链优势。但是因为这些品类销量大，货值低，店主高关注度，导致B2B平台又不得不拿出大部分的精力来做这些品类。
小店主作为经营者，考虑的成本因素不仅仅是进货的价格，还有一定的退货风险，以及终端的服务质量。这些都是B2B相对弱势的地方。
从模式角度探讨：全国性还是区域性？自营还是撮合？核心的问题目前看在于单切供应链的一层无法打破传统的品牌→经销商→二批→小店的利益链条。我们可以有一个简单的结论：不是从单一品类切入，全品类经营的B2B，如果不对门店进行深入介入管理和赋能的话，想切断和经销商以及二批的联系基本上不可能。
但是自营既重又有规模瓶颈，很难快速发展，除非平台拿到了非常大的融资，才有可能进行全国性的扩张。
未来的供应链是什么样？我觉得既要保证统采的优势，又要保证本地化经营的密度和专业性，很有可能全国性供应链+本地化的零售平台才是真正的解决方案之一。
大中台有技术人才优势，全国统采有规模优势，既保证了资金的高效周转、数据的充分利用，还能够真正地实现为上游提供一站式解决方案的能力。
本地化的零售小店深度介入经营赋能，从品牌输出到选品、到门店装修、运营升级，以及最后的供应链管理，多层次，立体地对创业者进行立体式经营指导，才有可能切掉小店和其他货主之间的联系。
小结：小店不是不能做，但是做的批发生意肯定只是切入的方式，但绝不是终极形式，最后一定是连锁供应链化。
回头来看，易久批先从酒水切入，快消品串货，做起来规模，再慢慢向零售渗透，真是一个非常高明的路径。
是否为品牌商实现了赋能？
3 月份在成都的大会发布的报告上曾经说过，74%品牌商已经逐步地建立起来了新零售团队，但是目前看不论是权限，资源，以及团队的数量上都还在测试的过程当中，大多数企业并没有把 B2B 当成未来核心发展的战略，但是这两年 B2B 的快速崛起倒是让大量的品牌商开始警醒，如果行业内只剩下了一两家B2B平台对任何品牌商都不是一个好消息。
所以，品牌商在积极广泛地和 B2B合作的同时，也开始尝试升级自己的经销体系，构建自有的数字化通路系统。虽然笔者对这件事一直持保留态度，不认为品牌商能够有机会自建起来类似于新通路、零售通这类的 B2B系统，但是通路的数字化升级是每个品牌商必须要考虑的事情。这个和成功与否没有直接关系。
再从未来的角度看，零售场景的大量碎片化导致企业现有的分销体系已经严重滞后于外部的市场需求。所以，不是要不要自建的问题，而是当企业现有的分销体系不能够支撑企业未来十年的快速发展，迎合市场变化的时候，我们要如何重新设计，改造自身现有的通路模式?
小结：未来所有的生意都是供应链的生意，创新零售场景必然需要数字化的供应链来解决赋能问题。
总结
快消B2B 这个词误导了很多人，这个行业的从业者做的事情，更应该叫快消产业互联网。
产业升级的需求一直存在，关键在于用什么样的方式，在什么样的逻辑下实现成功，这才是问题的核心。
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