上述问题，我一般不会直接回答，因为经销商转型从来没有标准范式。所以我通常会问经销商：你的销售额是多少，代理什么品牌，在哪个区域等基础信息，问完一圈之后，我才会给一些个人意见。
为什么要这样做？虽然经销商都是从事快消品经销的生意，但由于经营品类、经营规模、经营区域的不同，往往会导致经营策略和打法不同。这里还不包括，经销商个人的经营思维，管理方法以及价值观文化等内部要素。
没有标准答案，不代表没有方向。绝大部分经销商都是在固定区域内做分销生意，生意的物理半径相对较小，目标客户无非是传统小店，餐饮饭店，KA卖场，CVS便利店以及部分特通渠道，网吧、景点、单位团购等等。
生意半径有限，目标客户准确，相对比较容易找到一些共性的经营特征。去年开始新经销推出了专栏《新经销100人》，专注报道在互联网时代，渠道变革期下优秀经销商的实战案例。
最近通过对上述实战案例的梳理研究，梳理了三个核心特征：效率、机会、合伙。以下内容便是对三个特征的描述，希望对面临困境的经销商提供参考。
01 效率
“效率”一词，经销商时常挂在嘴边：“小王，你的工作效率能不能高一点啊，一天才拜访了15家店，能不能提一下效率，拜访20家，25家？”
经销商通常把“效率”放在让员工多干活上，而忘记了公司的生意能不能提升效率。
2013年之前，整个行业都不太关注效率，因为有人口红利，市场红利。推一个新品，扩大市场覆盖面，基本上年度销售任务或增长指标就能完成。但市场不可能无限制增长，红利也会有消失的一天。当红利消失之后，变成存量市场，抢蛋糕是必然结果。
作为行业的中间商，也是如此，要帮助品牌商抢市场。如何抢，1.0阶段，加人加车，扩大网点数量；2.0阶段，上销管系统，监管考核，追踪绩效。无论是1.0，还是2.0，本质上经销商还是没有摆脱粗放式经营管理的困境。
粗放式经营的典型特征，靠人堆砌起来，人多，量大。业务员占到公司80%以上的比例，后台基本是打单、财务等基础性人员。而3.0阶段，经销商经营必须要从粗放化转变为精细化。
精细化分为两个部分：业务的精细化和管理的精细化。业务是对外，管理是对内。
业务的精细化：一名业务员负责150-200家店是峰值，到了峰值之后，就要开始考虑如何从有限的网点中争取更多的订单。这时靠的不仅仅是拜访量，业务员一天的时间总是有限的，而是要考虑如何让好的网点提升销售额；如何让一般网点增加进店品项；如何让销量低的网点提升订单频率。
业务的精细化不是单一维度的强调销售，更多的是强调运营。通过历史销售数据，运营好现有的网点，提高单店产出，提高单店频率。经销商喜欢强调一对一的销售，时至今日，经销商更应该关注销售背后的数据，单店单品单位时间的销量、毛利、费用，让数据指导销售，而不是单一的靠人做销售。靠人做销售，依旧是人海战术。
管理的精细化：绝大部分商贸公司的管理者通常只有1个人，经销商自己，其他基本上是执行者。经销商为了追求效益，往往是以销量论英雄。按件提成、按销提成是最普遍的管理形式。
追求效益最大化的目标是不变的，但背后的管理逻辑，不能掉以轻心。以业务员管理为例，如何让员工与老板站在一个立场做销售，而不是挟客户问老板要资源、要政策；
员工永远只做你考核的，不做你期望的。你考核销量，不好意思，员工只做销量。你考核网点，员工只开网点不维护。经销商要把销量放在肚子里，把过程放在嘴边。如果考核排面陈列，员工将会用心做好陈列，陈列做好了销量自然来了；如果将终端欠款变成利息费用，算为员工的销售成本，你看赊销或者欠款比例会不会减少。
高效是什么？单位时间，单位人力，单位投入，产出更多收益。经销商先不要考虑加人加车，先考虑现有人现有车，如何创造出更高收益。如何调动外部业务，内部管理，将收益最大化。
02机会
坦率地说，现在成长起来的经销商都是在过去的某个历史时期，抓住了机会。这种机会更多的是抓住了某个品牌。依赖某个品牌而崛起，实现个人创业的成功。
时至今日，经销商想再靠某个品牌，上一个台阶的可能性已经越来越小。消费需求的碎片化，零售场景的多元化，未来的商品会越来越长尾，越来越小众。我们过去常说，百亿单品时代已经过去了，就是因为外部消费需求的变化。
经销商不能再只靠抓上游品牌的机会。下游小店，B2B平台，线上电商都是可能性的机会。
新零售的出现，经销商可否第一时间对接？前段时间，跟深圳亚泰轩实业李勇先生聊天，他们与瑞幸咖啡合作，提供轻食巧克力果仁棒，一天销售数千盒。当下新零售五花八门，经销商一定要去参与，而不是拒绝，看不起。当然，在参与的过程中也要擦亮眼睛，不要被骗。
B2B平台的出现，一开始经销商担惊受怕，后来随着B2B阶段性暴雷，经销商似乎松了一口气，暗自窃喜。无论是担惊受怕，还是暗自窃喜，都不可取。作为竞争对手，经销商一定要去研究，好坏都要看，只有这样才能看清对手的套路。
渠道数字化不可逆转，不管当下怎么样。互联网作为一种新的技术，一定会改造线下，只是时间长短问题。如果经销商看清了趋势，那一定要考虑尝试与头部B2B平台合作，比如京东新通路、阿里零售通等。如果经销商实力可以，在当地排名三甲，也可以考虑自建平台。
线上电商，经销商不能简单觉得线上电商就是在淘宝天猫上开个店。经销商要具备线上电商的思维，当前风口下的拼多多，正在招募线下经销商；社区团购如火如荼，经销商有本地仓配和小店资源，是否可以尝试；能不能将线下生意搬到线上，提高与小店老板的交易、沟通效率。
过去经销商喜欢看纵向机会，上游品牌、下游小店，但现在也要看看横向有没有机会。另外，即使看纵向机会，也要放宽视野。快消巨头的新品要看，线上的网红品牌也要看。当网红品牌走入线下时，第一时间接触评估，没准就是经销商的第二增长点。
03 合伙
经销商最核心资产是什么？业务员。但如今几乎所有的经销商都面临招人难，留人难，管人难的困境。同时，外界更高薪酬、更自由灵活的工作正在不断吸引业务员流出。
业务员是核心生意来源，要充分思考如何维护关系。“合伙”是要求经销商必须重新审视与业务员的关系，不再是单一维度的雇佣关系，而是合伙关系。要想留住业务员必须让他感受到，做业务不是为老板做，而是为自己，老板只是提供舞台的人。
更具体一点，经销商只是提供了资金、商品、工具等，承担着经营的风险，业务员才是经营市场的主角。关于如何做到合伙？在过去，案例报道中，大体有三种形式：
第一、业务合伙人：业务合伙人的核心，将有能力的业务员提拔出来，独立经营一个品项，操作市场。俗话说，生存靠老板，长存靠团队。什么人不用管理？只有老板不用管理。让优秀的员工成为公司某个品项的合伙人。独立核算，自负盈亏。
作为一家商贸公司，很难像正规化的企业一样对员工有清晰且长远的职业规划，没有职业规划，一抬头上面就是老板，业务员很难对未来有美好期许。既然没有上的可能，不如帮助业务员重新开辟一块战场。
第二、小老板工程：小老板的形式犹如滴滴司机，让司机在滴滴平台上创业。经销商给予商品工具，奖励标准，任务派发。让小老板耕耘好自己周边的“一亩三分地”。
很多人做销售，不仅仅是因为收入，也是因为相对自由和灵活的工作环境。经销商要放弃“管、看、盯”，让员工在设定的舞台上，自由发挥，多劳多得。比如业务员只负责某个片区，管理100家店，经销商提供数百或上千种商品，让业务员自由“唱戏”。
第三、业务分红制：经销商的净利润怎么来的，无非是销售收入减成本。经销商不仅要提高销售收入，也要考虑降低成本。但业务员往往只想到销售收入，不关心成本多少。卖得多，收入高。此时，业务员想卖更多商品给客户，往往是跟客户站在一起，向经销商要政策，要返利。因为在业务员眼里，经销商是大老板，赚得多。
什么是分红制，有利润才有分红。让净利润跟业务员有关系，业务员不仅要提高收入，也要降低成本。陈列费1000元，常规是买2个堆头，业务员能不能靠关系花1000元买3个？一定可以。终端赊销欠款是成本，收利息，也让它变成业务员的成本，此时，业务员会不会考虑降低欠款比例？反复疏导净利润分红的理念，让业务员与老板站在一个立场，向市场要效益，而不是向经销商要效益。
04总结
提高经营效率，因为过去经销商确实想得少，没有精细化的理念。2019年初京东提出有质量的增长，本质上是，线上流量红利已经消失，如何在现有的用户池内，提高经营收益是企业面对存量市场的关键。经销商在现有的客户中如何提高投入产生比，要靠管理，靠运营，靠数据。
当一波红利消失，紧接着会迎来另一波。经销商发展近30年，第一波红利是人口刚需的红利，第二波是品牌崛起的红利。下一波红利在哪里？B2B、线上电商、新零售、网红品牌的崛起，这或许是第三波红利机会。
陈春花教授说，传统的雇员时代正在消失，个体价值崛起。业务员作为经销商创收的关键，必须充分考虑如何发挥人效，与业务员深度捆绑。将公司转变为平台，让业务员变成独立的创业个体，充分施展才华。业务员有高收入，才有商贸公司的高成长。
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