现代商贸流通行业最早的萌芽，其实是从第一次工业革命后才开始的，社会从农业社会进入到工业社会，效率低下的手工生产逐步替换成了由煤炭、蒸汽机推动的工业化生产。
在第二次工业革命后，商品大规模的生产，公路、铁路的快速普及，让商品跨地区流通实现了可能，社会繁荣，需求驱动生产，行业才真正的大规模兴起。
但是商贸流通行业最早的分销模式，都是先从批发市场开始，然后逐步地向批发商过渡，最后逐步到进化成为商贸公司。
这个阶段在美国大概是1900年到1960年前后，中国是上个世纪八十年代末到2000年前后。这时中美两国的经销商都有一个共同的特点，与其叫做经销商，不如叫做批发商。
当时，很多经销商最初都是在批发市场做批发，做大之后，成立商贸公司专门做批发生意，所售的商品也是五花八门，有利润就卖。
而且那个阶段品牌商的分销体系大多都还不健全，品牌商一般会在一个省，或者地区找一两家批发商作为省代，再由他们层层批发，将商品逐步渗透到市、县、村镇。这些代理虽然叫做经销商，但是主要的经营模式还是以批发为主，经营的类目也相对比较多。
美国1870-1913年，GDP年复合增长为4%，1910年-1970年，GDP年复合增长约为 6.1%，经销商的外部经营环境变化相对较为温和，经过近半个世纪的发展，一部分经销商经过家族两代甚至三代人的努力，成为区域内的龙头老大，为本地的零售店实现了一站式全产品链的批发配送，并形成了一些局部的规模优势，开始逐步向专业型公司发展。
不再仅仅为小店提供商品，与此同时还提供加盟服务、金融服务、运营指导等一站式的供应链服务，最终进化成为了批发兼零售的大型供应链公司。
但是在东亚，如日本、韩国、中国的台湾，由于国土面积太小，在大财团、商社主导的市场经济环境下，厂、商、店很容易就实现了一体化集团运营，比如说日本的伊藤忠，韩国的乐天、三星，台湾的统一都是这种情况，但这类的模式对比中国大陆不具备可借鉴性，在这里不做过多的探讨。
改革开放以来，中国GDP的增长较为迅速。1978-2016年的平均年增长率为9.7%，远超同一时期其他主要经济大国的增长率。
在同一时段，美国GDP的平均增长率为2.7%，加拿大为2.5%，英国为2.3%，日本为2.2%，法国为1.9%，德国为1.8%，意大利为1.4%，尽管都实现了正增长，但增长率都大大低于中国。
中国的一年，相当于世界其他国家 5 年的发展速度，改革开放 30 年的高速增长，基本上完成了发达国家百年的增长。
这种快速增长带来了一个非常严重的问题，就是很多行业都跟不上社会的发展速度，特别是一些行业的基础设施。
中美之间商贸流通行业的模式差异，是始于深度分销理论体系在中国的出现。深度分销模式，强调厂商一体形成利益联盟，把经营触角渗透到小店内，通过业务人员对门店的干预，从而获得我方的品牌在终端内的相对竞争优势。
但是这种模式，对经销商的要求比较高，想要获得品牌商更多的资源和支持，保证足够的竞争优势，经销商就必须配合好品牌商，加人加车，放弃批发，直供终端，专注销售和服务该品牌产品。
于是大量的优质批发商，慢慢转化成了做单一品牌专营的大经销商。我们常见的伊利、蒙牛、青岛、雪花、双汇、六个核桃等等大量的经销商都是这种类型。
当然，你可能会说也有一些经销商做了多品牌代理，但是这类的经销商有非常典型的特点：一是很少有两个竞品同时代理，二是主销品牌占其代理的60-70%以上，甚至100%。
品牌商为了保证有足够的分销效率，足够密的渠道覆盖，最好的办法是缩短分销环节，压缩单个经销商代理区域，并且加人加车，终端直供，精耕市场。
这就要求这种作业模式对经销商在终端的工作极为复杂，既要做垫资，仓储物流，还要做好市场营销，终端生动化作业，这样作业的专营经销商，很难再像美国的经销商那样快速做大。
小店采购也和美国一站式供应不同，变成了社会化供应模式，即多家品牌专营经销商+就近二批混合配送。
更关键的是，在品牌商的意志驱使下，大量的优质商品由经销商直供，二批受到经销商深分以及区域保护限制，也基本上没有机会做大的可能。
这导致过去二十年中国快消市场，基本上没有机会孕育出规模化供应链公司的可能。
刘春雄老师提到了一个观点：
美国营销是1P营销，品牌（产品）驱动，后台制胜，主要依托大众媒体。渠道只是效率系统，很容易第三方化。
中国营销有两大驱动模式，小企业是渠道驱动，大企业是渠道驱动+品牌驱动，渠道驱动必不可少。渠道作为效率系统还是驱动力，这是中美的差别。
作为效率系统，主要完成交付功能。作为驱动系统，要完成认知和交易。
中国渠道之所以成为驱动力，主要是因为渠道链其实是关系链，因为有关系，所以认知门槛降低，因为有认知，所以交易得以实现。
效率系统，渠道是商流。驱动系统，渠道是信息流，然后是商流。本质上是交互链。经销商在渠道的价值是，基于关系和交互，完成认知（推广），因而有交易。关系→认知（推广）→交易。这是中国渠道的商业逻辑。
笔者非常认同刘老师说的这个关系链，这是中国本土特色的市场环境下诞生的高效分销方法论。在这条价值链内，利益及资源的分配仍然还是以品牌商为主导。
中国目前的夫妻店大概有520万家，连锁门店不到15万家，小店规模太大，而且很散，更关键的是非常难以收编。
在没有出现强势的运营方，将小店整合成连锁模式，产生规模集采前，在短期内想去改变这条价值链的利益格局是一件比较困难的事情。
我们再把时间拉长，海鼎的陈庆洪总曾经向笔者提供过一个零售行业的共识预测：在 2030 年之前，中国的便利店市场容量大概在 50 万家左右。
行业里面有一个潜规则：每开一家连锁店，大约会关掉 3家夫妻店，按照这个比例来计算，从现在到 2030 年之间，中国的夫妻店大约会关店 150万家，市场上还有大约 370万家夫妻老婆店存在，但是我们从另外一个维度来分析：这 150 万家主要是开在一二线及部分的三线城市，三到六线城市，仍然将会以夫妻店为主。
所以，我们看到的是，一二线及部分的三线城市，商贸流通领域随着连锁零售的普及，品牌商的通路结构、经销商的经营模式会发生一些本质的改变。
大量的一线品牌，将一线城市的经销商物流收归到自己的麾下统一管理，也有一些经销商因为成本的压力，自己主动将仓储物流交给了第三方的城配公司进行托管，自己的主业由配送商逐步转化成营销商，服务商，资金提供商。
从5-10 年的发展趋势来看，高线市场的经销商物流剥离，已经是一个较为主流的趋势，城配物流会在高线市场汹涌蓬勃的发展起来。
对于品牌商来说，三到六线市场的370 万家夫妻老婆店仍然是一个非常大的流量基数，强调于渠道驱动或者品牌+渠道双驱动的品牌商来说，低线市场仍然是未来几年快速增长的核心动力，所以通路下沉，以品牌商现有的管理模式和运营的惯性，必然会大概率的会以自身强控，深分为主导。
快消B2B从2013年出现，时至今日，现在最难受的是，没有打入到品牌商和经销商的这种利益联盟内。利益联盟的管控主要是体现在两方面：一方面是区域保护，不允许串货；第二个是价格管控，价格管控的核心就是要充分保障伙伴的利益。
因为这种同盟，是靠利益来绑定的，如果利益打破，这种同盟关系就瓦解了，所品牌商特别重视价格管控。
但是这个行业出现的问题，逼着行业不得不去重构这条价值链：
1. HBG模式失效，深度分销难以为继，大规模分销模式已经不能够满足现有的消费需求；
2. 整个社会的成本都在上升，品牌商和经销商已经无法养活大量的专业的终端服务人员去做专门的终端服务；经销商的利润一天不如一天，成本一天比一天高，所以这种利益格局即使外部没有人打破，在联盟内部也要快撑不下去了；
3. 新零售来势汹汹，线上线下一体化分销，数字化营销，这都是传统经销商不具备的能力。
所以，快消行业的这条深度分销价值链肯定是要进行一次重构的，如果想要打破这条价值链的利益格局，要么品牌商主动将自身价值链进行重构，要么就是被强势的B2B切断经销商和小店之间的关系。
但是目前最大的问题在于： 品牌商的意愿不强，B2B 的动力不够。
所以，我们认为在很长的一段时间内，中国的快消品行业商贸流通的价值链，可能仍然还会以品牌商为主导，高线市场的经销商逐步分化成营销商，服务商；而低线的经销商，还会仍然以深度服务终端为主要工作。
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