乐收生意宝讯：一大批经销商正在离场，活下来的是谁？
这两天，笔者约见了一些品牌商高管和区域经销商，在沟通和交流中，大家一致认为快消品行业的通路变革，已经是不争的事实。其中最大的感受是线下的渠道不再是过去单一的流通渠道。
一位华东区域年销4亿的经销商王玲（化名）感叹，“如今的市场变化太快了，一瓶水、一桶油、一杯牛奶，可能你是这个区域的独家代理商，但越来越多的情况是，消费者并不一定是从你这里买的。B2C电商、社区团购、内容电商、O2O新零售企业....五花八门、层出不穷的零售场景在近两年不断涌现！”
越来越跟不上行业的变化速度，越来越模糊未来的路到底在哪里，有时候也想努力，但却找不到方向。我想这是大多数经销商在面对当下多变环境下共有的焦虑心态。
作为中间商，与其想未来的方向在哪里，不如想如何在区域市场活下来。王玲告诉新经销，虽然整体快消行业未来的发展趋势、格局演变不知道会怎么样。但是我知道，在一个地方，经销商的数量肯定会减少，经营不善，经营一般，或者没有核心竞争力的经销商一定会消失。
这不禁让笔者思考，如果未来经销商数量骤减已成事实，那在一个区域市场内，到底什么样的经销商，什么类型的经销商能活下来，并且还活得不错。
结合过去新经销的观察和思考，我们认为，在一个区域市场内，由于上游品牌商或主动或被动的通路结构化调整，下游零售场景的多元，消费需求的小众演变，以及移动互联网技术成为市场营销的基础工具，未来的经销商将会不断被整合优化，数量减少，质量提升。
总体而言，未来经销商的演变，“质量的提升”会围绕着以下三个方向：
1. 品牌运营商。这里所指的“品牌运营商”非OEM贴牌经销商，而是与上游品牌商进行深度捆绑的经销商，更多的是在一个区域市场与品牌商达成战略合作，成为指定且唯一的地方运营商或服务商；
2. 品类运营商。围绕着某一个品类做深度运营，在各类型终端层面，以占领该品类最大化的货架陈列，或以该品类连接多元的零售场景的运营商。
3. 供应链企业。这里所指的“供应链企业”非城配公司，而是具备通路利润分配权，甚至是拥有通路定价权的大型供应链企业，比如当下区域B2B平台可以看作是供应链企业的雏形。
围绕这三类经销商变革的路径，我们做重点的阐述和解读，以便于经销商清楚看到快消品中间商的发展路径，以及在当下阶段如何综合考虑自身的优势资源，做好提前的布局和筹备。
品牌运营商，上游厂家深度捆绑
快消品通路的数字化变革，已经不可逆转。2015年快消B2B开始萌芽发展至今，虽然是一块难啃的“骨头”，但从当前阶段看，尤其是在最末端的小店已经逐步熟悉，通过移动APP线上下单的动作，用户的习惯基本培养形成。
另外，近两年头部品牌商对通路变革的趋势，也已经逐步觉醒，品牌商一方面积极探索与B2B平台之间合作的模式，另一方面在内部积极试点变革、创新，比如自建“B2B”。
新经销认为，一线品牌商不管与B2B合作的“多顺畅”，断然不会完全将线下交给某个平台或几个，丧失对市场的主导权。上游厂家一定会想方设法联合各地方经销商，实现整体的数字化分销转型。
过去深度分销的失效，其本质是效率的低下，人力成本的上升。过去品牌商靠着人海战术，将经营的触角伸到小店，并且不断在控制经销商、管理经销商。
在深度分销模式兴起时，彼时的经销商绝大部分是“非专业”选手，品牌商最看中经销商的资金和仓配资源。而如今，随着经销商群体的演变和成熟，以及过去在品牌商主导市场下，耳濡目染，对市场的操作已经具备了基本的能力。
与此同时，面对外部环境的快速变化，品牌商再也不可能大包大揽，将市场归还给经销商，提升经营效率是最恰当的选择。
某一线品牌的华南区总告诉新经销，“随着整体商业契约的规范，移动互联网带来管理效率的提升，品牌商一定会还政于地方经销商，让厂家服务经销商做市场。与经销商深度联营，厂家将作为平台，开发好的产品，塑造好的品牌，输出好的营销理念，让经销商作为一线作战部队，开疆拓土。”
过去我们常说经销商“不忠诚”，不忠诚的背后也与厂家朝令夕改的政策条约，中层渠道管理者的不作为有很大关联。未来的厂家要想在一个地方市场打穿打透，必须借助数字化的工具与经销商联营，减少中间层级的沟通成本，提升反馈效率。产品只是合作的载体，最核心是经营理念、经营方法的输出。
作为经销商，要实现“运营商”的变革，其关键在于上游厂家。比如农夫山泉、益海嘉里等品牌，都在尝试不同形式的通路模式变革。我们相信，未来将会有越来越多的品牌商，将重新审视经销商的价值，重新定义经销商。
当经销商的仓配、资金职能，随着第三方城配以及数据金融化的成熟，它将不再是厂家选择合作伙伴的标准，取而代之的是经营理念，经营能力。
品类运营商，深度连接多元零售场景
如果说品牌运营商是以上游厂家为导向，那品类运营运营商是以整合、竞争为导向，通过品类整合，最大化的占领该品类在渠道的货架，挤出竞争对手，获得议价和谈判权，通过逐步导入新产品、调整品项结构，继而获得盈利。品类运营商不是单一追求某个品牌的销售提升，而是努力提升在市场该品类的市场份额。
纵观目前变革成为品类运营商的雏形看，适合的品类，主要是行业集中性低，产品替代性强，比如调味品、休闲食品、百货、日化等，同时在某些大类中可进一步细分，日化可进一步划分为纸品、口腔、洗化等。
成为专业的品类运营商，考验的是两个方向的能力：第一，对上游品类的选品能力；第二，对下游多元零售场景的推广能力。
过去经销商的选品，大多是依赖上游厂家，做简单的产品组合。而现在是以品类为基础，结合品类趋势的发展，找到更多差异化、小众化的产品。此时，经销商需要考虑单独设立类似“产品经理”岗位，采销一体，前端根据业务的需求、零售场景的需求，做不同品牌、不同产品的结构化配置，后端要及时把握该品类的发展趋势，找到适合的品牌商。
消费需求的多元化，小众化需求，产品也将随之细分、多元。刘春雄老师曾说过，“巨头烫手，长尾发威“，如今消费者对非知名品牌的接受度正逐步提高，销量也不再向知名品牌集中，只要产品好，非知名照样可以卖得好。
比如近两年，线上的创新消费产品，网红爆款商品，高频地出现在小红书、抖音，淘宝集市等平台，这类电商平台聚集了很多优质“小而美”的商品，此时“产品经理”的角色就是主动接洽，评估判断。
品牌运营商更多的是依靠上游厂家的经营理念输出，做好落地执行，及时发现和跟进地方的销售机会，做得更精细，更垂直；而品类运营商，相对更具挑战，下游的精细化运营，全凭自己，经销商必须具备完备的营销推广能力。
什么营销推广能力？分销和动销。分销至多元的零售场景，除了常规的流通渠道，新兴的零售场景，第一时间验证，是否有合作的空间和恰当的合作形式，比如社区团购、O2O新零售、本地化的社交平台合作。另外动销，尤其是非知名商品的动销工作，如何将产品的价值感，让消费者感知到，对品类运营商都将提出挑战和考验。
供应链企业，深度链接小店的能力
传统经销商是自上而下销售商品，而成为地方供应链企业是自下而上进行商品的采购。这里强调“采购”，而非代理，关键在于，采购是以小店需求为核心，而非满足上游厂家对市场的份额提升需求为核心。
过去，新经销也曾报道过经销商转型区域供应链平台的案例，有些经销商在实践后，也发现了其中存在的诸多问题和难点。事实上，并非所有的经销商都适合转型供应链企业，相对适宜的群体大体有三类：
1. 区域“头部”经销商，多品牌、多SKU，综合性商贸企业； 2. 休食/调味/日化/家护/个护/冻品等经销商，SKU数量多，上游品牌商对经销商的管控相对饮品和酒水要弱。大部分经销商具备自主分销能力，与小店的链接能力较强； 3. 综合性大型批发商。
坦率地说，供应链企业是通过规模效应，从而实现规模盈利的，前期会有战略性的投入，甚至亏损。但企业必须思考，中后期的盈利来源是什么。虽然规模能实现盈利，但如果想靠一线品牌的规模分销实现盈利，相对困难。
因此，供应链企业必须要具备非一线品商品分销的能力，判断的核心指标：综合毛利至少在15%以上。此时可能有经销商会想，“现在都是大数据时代了，我转型成为供应链企业，能通过数据标签，定位小店属性，将合适的商品分销都合适的网点。我要用数据驱动经营。”
理论可行，但现实残酷！笔者建议，作为地方经销商转型供应链企业，先放弃“数据经营”的概念，数据只能指导或者帮助经销商快速找出经营过程中的问题，或提升经营效率。并不能驱动交易的形成和转化。
要促成交易的形成和转化，关键还是需要靠一线地推人员的努力，通过数据化的工具赋能一线队伍的销售能力。地推客情+销售技巧+工具赋能，推动供应链企业实现非畅销品的销售，继而提升公司的整体盈利能力。
结语
一波经销商离场，剩下的一波经销商变革，主流三个方向：第一，以上游厂家为核心，成为品牌运营商；第二，以品类推广为核心，成为品类运营商；第三，以小店需求为核心，成为供应链企业。在一个区域市场内，经销商主流的业态大致会呈现以上三种。
以上的变革，经销商虽然可以根据不同方向、不同资源类型匹配适合的路径，但回归经销的本质，都是在要求经销商提升自主的分销和动销的能力。
前天，笔者跟一位华东某区域调味品经销商李华（化名）聊天，她告诉我，因为厂家的战略调整，国际和国内主流卖场全部收回，归厂家统一合作。当时KA卖场占据了经销商40%的销量。李华感叹，销量没了，但人和车都在，怎么办？要么裁人减车，要么逼自己，重新找销量。
经过半年努力，李华说到，“我们深挖传统流通渠道，将原来终端做得更细；大力开发C端大客户，比如国企单位福利、食堂供应，还积极与社区团购企业，地方万科社区的APP合作，最终把40%的销量补回来了。虽然是KA卖场被拿走，但是也验证了，如果不逼自己一把，都不知道原来还可以做得更好.......”
过去一直说经销商转型话题，但转型变革的根本，实际上是要求经销商“自己革自己的命”，不逼自己，不走出舒适区，你别想在未来活下来！
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