以传统眼光来看，工程机械板块被多数投资者视为畏途，A股历史上其波峰与波谷之间的差距可能高达80%，深度衰退的周期可能长达数年。

    但自2005年以来，卡特彼勒和约翰迪尔等境外工程机械龙头股却展开了长达十年的上涨，涨幅分别高达30倍和15倍，动态估值也分别达到了37倍和25倍，估值水平显然超越了周期股10～15倍的经验估值。

    估值是一种国际语言，具有对标性，事实上可以简化为对成长性的预期。卡特彼勒和约翰迪尔的走势也让A股投资者思考：传统意义中的偏周期股，能否拥有穿越周期的成长力量?

    本文选取了中联重科为样本，因为这家公司自2000年上市后，在长达21年的时间中，营业收入年化增长率高达32.2%，2000年上市之初营业收入仅有2.44亿元，但2020年公司营业收入高达651亿元，成长性不可谓不惊人;但这家公司同样经历了2013至2017年长达五年的深幅调整，随后进入高质量向上成长通道，2020年的营业收入已超过2012年波峰时期的营业收入。中联重科董事长詹纯新认为，工程机械行业是随着国家经济的发展整体向上走的。

    本文从企业家精神、组织体系、研发体系、行业格局等几个维度进行了观察和剖析，这些观察也在一定程度上回答了工程机械板块的周期与成长之辩。

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    五年大调整更多是内因

    “相对于2012年的发展高峰，2020年我们获得了一个实打实的高质量发展成果。”中联重科董事长詹纯新在接受券商中国记者采访时说。

    要理解一家公司的行事方式和企业文化，离不开了解其历史，这也是理解中联重科的基础。

    中联重科脱胎于建设部长沙建设机械研究院(简称长沙建机院)，该研究院被誉为中国工程机械行业技术的发源地，并为当时70%的中国工程机械企业提供技术支持。当年，作为长沙建设机械研究院工程师的詹纯新，就曾参与过多家国内大型重工企业的产品研发试制。

    因此，中联重科自诞生起就拥有浓厚的科研创新文化。詹纯新自1980年调任长沙建机院后，曾担任过12年的工程师，1992年开始担任长沙建机院的副院长，他当时是国家第二批享受国务院政府特殊津贴的教授级高工，曾担任国家科技进步奖的评委。

    1985年，国家科研院所体制改革正式开启，长沙建机院的事业经费逐年削减。但国家同时也指出了一条路子，应用型科研院所可以将技术成果拿去转换，走市场化道路。经过几年的尝试，到1992年，詹纯新与另外七名同事借款50万元创立了中联重科。

    依靠一张图纸，两台焊机以及扳手、榔头等工具，詹纯新与同事们在极其简陋的厂房里做出了企业第一台混凝土输送泵。由于产品供不应求，1993年中联重科就完成了500万元的销售额，实现利税230万元。到1996年，中联重科已初步具备上市的条件。2000年，中联重科成功在深交所上市，2010年成功在香港联交所上市。

    谈到中联重科1992年到2012年黄金二十年高速发展的原因，詹纯新认为有两个重要原因：一是科研创新文化浓郁，工程师真正下到市场，了解客户想法，做出符合市场需求的畅销产品，推动了国产对进口的替代;二是中国城市化进程的飞跃和房地产市场的大发展给行业提供了较好的成长空间。

    但2008年的四万亿刺激与当时行业的信用销售政策，也为后面行业的大调整埋下了动荡因素。

    工程机械设备一般采用信用模式销售，当时行业的普遍做法是，企业放宽客户的信用标准，很多投机性的客户仅仅支付极低比例的首付就可以拿到价值数百万元的设备，由此造成了庞大的应收账款。

    当外部环境下行时，企业自身的问题就开始逐步暴露。“2011年企业的发展就开始放缓了，2013年开始往下走，一直到2017年才走出了近五年的低谷。”詹纯新说，那是痛苦的五年，当时企业的工作重心放在了处理历史遗留问题上。

    “每周日下午三点会召开例会，一开就是6-8个小时，有时不好的消息过来了，听不下去也得坚持听。”詹纯新说。

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    组织体系与研发体系变革

    在历时五年的历史遗留问题的清理过程中，中联重科向死而生，完成了销售体系、研发激励体系、风控体系和产品力的变革：

    其一，在梳理了完整的客户大数据后，企业从销售体系上完成了端对端的转变。

    券商中国记者曾经请教过招商证券朱卫华，为什么伊利以前一直与蒙牛很胶着，但后来伊利可以做到领先蒙牛时，朱卫华用了“产品力、品牌力和渠道力”进行了解释。其中在渠道力方面，蒙牛采用了大经销商制，而伊利采用了深度分销。大经销商下面都有二批三批，每个销售层级都要留下利润空间;而深度分销不仅到终端的价格更有竞争力，而且对终端的情况更了解，反馈的时间更短，价格体系也更稳定。

    此前，中联重科在销售体系上层级较多，难以做到对终端销售的清晰把握。

    “当做到客户与公司是端对端的，产品与公司是端对端的，我们的管理就更加精准。”詹纯新说。

    这几年，中联重科一直在推进端对端的数字化转型。具体来说，公司通过端对端平台可以直接掌控一线销售数据，清晰了解到前方的商机跟进、合同签订等具体业务情况。销售团队也可以清晰了解自己的收益和绩效。通过端对端模式，销售激励机制更加完善，业务信息科学、清晰。

    同时，中联重科也针对信用销售模式摸索了一整套严格的端对端风控体系。当有客户逾期情况出现，端对端风控平台就及时地向公司发出警示，提示公司采取相应处置。

    其二，中联重科的科研激励体系在2014年也开始逐步推进。“那5年我们尽管过的是苦日子，但在2014年公司决定启动‘中联重科产品4.0工程’，坚持对技术研发进行投入，建立对科研人员的激励体系。现在中联重科高质量的发展成果，离不开2014年最困难的时候打下的基础。”詹纯新说。

    中联重科建立的独特的科研激励体系，其被詹纯新形象地称为“果树理论”：科研人员的收入与其开发的产品在市场上获得的毛利挂钩，他们开发产品就相当于种果树。这些树结的果，科研人员都可以享受，产品开发越多，种的果树越多;产品毛利越高，结的果子越多，科研人员的收益越多。但是公司也要“砍树”，如果一棵果树栽在那结不了几个果子，公司也要把它砍掉，科研人员必须往前走，不断创新。

    其三，在产品力上，“中联重科自2014年起提出‘技术是根，产品是本’的理念。日子虽然不好过，但我们做企业必须要抓这个根本，用极致的思维把技术和产品做好。”詹纯新说。

    中联重科进一步提出“型谱优化、智能化、模块化”。型谱优化，是指将产品的品种、规格以及结构形式进行简化，从而实现降本增效;“模块化”是指一个零部件可以在多个产品上通用;“智能化”是指通过嵌入式传感器使产品能够“能感知、有大脑、会思考”，并可以实现“自诊断、自调整、自适应”。2014年以来，中联重科已经向市场推出300款智能化的4.0产品。

    在智能制造上，中联重科从2014年开始布局，先后打造了塔式起重机、高空作业机械、搅拌车、液压智能元器件等智能工厂和智能厂线。当前，正在打造全球规模最大、品种最全的工程机械综合产业基地——中联智慧产业城。2020年12月31日，中联重科智慧产业园区首开园区第一台挖掘机下线。这里拥有行业内智能化程度最高、柔性最高、装配精准度最高的智能工厂和无人化“黑灯产线”，6分钟可以下线一台由成千上万零件组装而成的挖掘机;在整个中大挖装配车间，有100多台物流配送机器人，小到一颗螺丝钉，大到一个几吨重的动臂抖杆，它们都可以及时、准确、全自动化地配送。

    智能制造的优势一是下料的利用率会更高，二是人工成本也会更低，带来产品在成本和质量上都更有竞争力。今年1月1日，特斯拉放大招，国产Model3之后，宣布正式开售国产ModelY，价格最高狂降16.51万元!针对这一消息，业内分析人士就曾对券商中国记者分析过，特斯拉的成本优势正是在于其模块化的自动生产线，带来碾压竞争对手的低成本优势。

    在行业低谷的五年时间中，中联重科完成了商业模式、激励模式、产品升级、制造升级、数字化转型等方方面面的变革，在自我颠覆的进程中，建构了自己的“工业4.0”模式。这其中，离不开工业互联网的支撑。

    基于2014年以来的信息化探索和大数据积累，中联重科于2018年9月成立中科云谷，它正是一家“具有工业Know-How的工业互联网平台”。中科云谷聚焦工程机械、智能农机、智慧农业等重点领域，融合云计算、物联网、大数据、人工智能和区块链等新兴技术，推动传统产业向数字化与智能制造转型发展，助力企业重构与创新商业模式。

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    不断创新、与时俱进的企业家精神

    正如一位本土风投人士所说，在詹纯新身上，你会看到国之重器产业强国的雄心壮志，那种时不我待的精神，他是如此热爱这个企业，不断超越自我，才能几十年如一日惟精惟一、艰苦奋斗，将企业从零做到六百亿的销售规模，如果没有企业家精神奋力牵引，企业难免会科层化、平庸化，难以超越自我。

    企业家精神还体现在企业最艰难的时刻，不被打倒，能够带领企业爬出深坑，并在实战中针对血泪教训总结出一套行之有效的管理方法。詹纯新说，“我们高速发展过、骄傲过，而且曾经被打到地板上面，但最终还能爬起来，这可能是最宝贵的财富。”

    在2014年年会上，詹纯新曾慷慨激昂地说道：“2014年，我们的确身处低谷，但这又何尝不是另一种高峰?我们的方向从未如此清晰，我们转型的步伐从未如此坚定，我们的管理从未如此精细。市场的低谷不但让我们领悟到许多，而且磨砺了我们的筋骨，厚重了我们的精神，适应极寒环境的生存能力达到了一个新的高度。只有调整步伐、积蓄能量后，才能走得更远、登得更高!”

    在2018年的年会上，詹纯新如是说道：“我们不仅仅走过了一长段深幽的低谷，更走过了我们自己，在艰难困苦中锻造出引以为傲的攀登精神。”

    企业家的精神还体现在高瞻远瞩的战略决策能力。2008年6月，中联重科成功收购全球混凝土机械行业排行第三的意大利CIFA，改写了世界竞争格局，跃居为世界混凝土龙头企业。

    作为国际一流的混凝土机械制造商，CIFA的品牌，全球化销售网络，技术工艺和服务体系等为中联重科的发展注入了新的动力，赢得了新的优势。收购CIFA对中联重科的研发、生产、采购和销售都带来了积极影响，而中联重科通过收购CIFA获得的经验所提炼的“包容、规则、责任、共创、共享”这五项原则，也成为中联重科国际产能合作最重要的经验分享。

    中联重科2014年所收购了德国m-tec。这次收购为中联重科全新业务板块中联新材的诞生埋下了伏笔。中联新材是中联重科在2020—2021年策划筹备并最终确立的全新板块，它以干混砂浆设备技术为基础和原点，充分利用m-tec在干混设备领域的技术领先地位，以多年经营设备的经验和沉淀，强势进军干混砂浆材料领域。换句话说，中联重科已经“半只脚”踏入了建筑建材领域。

    在农业机械领域，中联重科已经深度布局，自主研发下线了大马力拖拉机、人工智能农机等高端农机产品。李克强总理2017年5月8日曾在中联重科开封工业园登上中联重科生产的230马力拖拉机，这台拖拉机轮胎达一人之高，深耕可达半米;2018年，中联重科与全球领先的人工智能公司展开战略合作，双方共同研发并打造面向农业的全方位AI产品与解决方案。

    “再远一点看，我们在做的是一张农业互联网，土地墒情的数据、农业机械的数据、仓储的数据，我们全部掌握。”中联重科智慧农业去年已在安徽芜湖等地布局超3000亩全数字化管理的农田，今年将扩大至4万亩。

    而世界级灯塔工厂中联智慧产业城是站在“引领未来20年”的雄心之上进行规划设计的。据中联重科2020年年报披露，中联重科将中联智慧产业城建设为契机，同步打造18个以上全球领先的灯塔工厂，加速推动产业模式和企业形态的深刻变革。而就在2020年底，第一台中大型挖机在首开区下线，中联智慧产业城正一步步由蓝图变为现实。

    詹纯新在多方面提出了独到的管理思想，比如“极致思维”、“四精”、“四要”。在他看来，做企业就是要把企业的技术、质量、成本、服务都做到极致;要精心投入、精明把控、精准发力、精益致胜;要在利润、质量、规模、可持续发展之间找到平衡。

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    能否跨越周期还要看企业自身

    对于工程机械行业具有周期性这一说法，在这个行业拥有41年从业经历的詹纯新并不认同，他见证了这个行业的长足成长。“90年代，工程机械行业里最大的企业的销售规模也就几个亿，但现今天这个行业已经出现了几百亿、上千亿元销售收入的企业，这个行业整体是向上的。”

    从外部环境看，“十四五”规划提出，推进新型基础设施、新型城镇化、交通水利等重大工程建设，支持有利于城乡区域协调发展的重大项目建设。实施川藏铁路、西部陆海新通道、国家水网、雅鲁藏布江下游水电开发、星际探测、北斗产业化等重大工程，推进重大科研设施、重大生态系统保护修复、公共卫生应急保障、重大引调水、防洪减灾、送电输气、沿边沿江沿海交通等一批强基础、增功能、利长远的重大项目建设。

    另外，人口老龄化、农田机械化经营和“碳中和”等大环境也有利于工程机械板块的发展。

    从行业格局上看，工程机械的市场份额有向龙头企业聚集的态势。詹纯新认为，过去多年我国工程机械龙头企业飞速发展，一是因为国产替代快速推进，二是行业优胜劣汰，马太效应凸显。

    但外部环境向上并不意味着企业经营没有震荡。詹纯新认为，工程机械行业整体将震荡向上，震荡幅度大小在于企业把控是否稳健，发展是否高质量。

    (本文转载自证券时报)
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