乐收生意宝讯：年销5000万经销商一定会比2亿经销商，更会做管理吗？
不一定。快消品经销商行业，差异性太大了。经营品类不同，经营渠道不同，代理品牌不同，都会影响一个经销商的管理水平。
比如一个饮料和一个白酒经销商，饮料年销售额5000万，白酒年销售额2亿，如果用“一线员工的积极性”，衡量经销商的管理水平，孰好孰坏，难说。
上个月，某华东区域年销数十亿商贸公司的总经理李华（化名），聊天谈及经营管理，他告诉我，这半年他们一直在进行组织改革，并向一个年销3亿的同行经销商学习“业务合伙人”模式。听完后，不仅惊讶，也感叹其变革的勇气和决心。
过去我们谈经销商管理，通常的维度是站在厂家的视角，厂家的城市经理怎么管理经销商，最大化的占压资金，最大化的压库，终端拜访标准动作。
不少厂家还宣导地方业务经理，将管理的触角不仅仅要到经销商，还要到经销商的业务员，帮助经销商设定KPI考核。目标导向不一样，结果也会差强人意。
经销商为什么要做管理？
事实上，很多经销商是不懂组织管理的。为什么这么说，经销商角色的出现，大概在1990年前后，随着商贸流通改革的实施，经销商开始诞生。
谁来做经销商，通常是三类人，第一体制内供销社出身的；第二开门店老板进化而来；第三俗称“下海创业”，做倒买倒卖生意的。
彼时，经销商的生意还是“小生意”，经销商往往都是非科班出身，没有受到专业的训练，兵来将挡，水来土掩。
没有专业的训练，还能持续不断地成长，主要是源于：抓到了红利。之前一位做金龙鱼的经销商跟我说，早些年，做金龙鱼的经销商，很简单，只要口袋里有钱，能够从厂家那里抢到货，就能把生意做大。浙江一带的金龙鱼经销商，有的超数十亿，就在那时起来的。
物质需求的匮乏，与经济水平的上涨，时代赋予了经销商红利。另外，抓到一个好的品牌，选择一个好的品类，再加上胆识，销量基本就能上去。
萝卜快了不洗泥，销量蹭蹭地上，谈什么管理！
当然，现在的红利已经没有了。没有了红利，就应该回归做生意的本质，好好地创造价值，无论是为下游的小店，提供更便捷的服务。还是为上游的品牌主，提供产品落地的服务，都需创造价值。
红利没了，要把活干细。经销商要想持续增长，抢终端，抢市场，要讲究方法策略。原来是一片荒芜之地，随便开垦。现在呢，几乎已经没有了空地，只能在现有的一亩三分地做细、做透，甚至要出去抢地。打仗要讲究排兵布阵，背后的关键就是组织管理。
当前的市场阶段，要求经销商不得不强调精细化的管理。
除了市场阶段，还有经销商自身经营的困局，刘春雄老师曾总结过，经销商创业要经历的四个阶段：
第一阶段，夫妻店。此时，销量不可能大，客户多了忙不过来；
第二阶段，夫妻俩+帮手。帮手以亲戚为主，只能打杂，对开发市场作用不大；
第三阶段，老板+业务员。销量可能扩大，但不敢招很能干的业务员；
第四阶段，老板+业务主管+业务人员队伍+服务人员+会计。市场能够无限扩大，实行公司化管理，专业化分工。
经销商发展的过程是一个人员不断增加的过程，很多经销商到了第三阶段，便停滞不前，无法跨越到第四阶段。即使到了第四阶段，经销商的管理也是一团糟。
做小经销商靠悟性，做中等规模靠专业，做大经销商靠管理。但怎么管理，经销商通常是一头雾水。
“人”是最重要的资源
再回归生意的本质，经销代理模式的背后是一场博弈。有博弈，就需要有人来谈判。我们可以发现，经销商最核心的是“人”，尤其是基础的一线业务人员。
当然，你可以说每个企业最核心的都是人，但经销代理的生意性质，决定了“人”是最关键的。平台性企业，靠人搭建基础的设施，用户在平台上进行“自由社交”，“自由买卖”，当人越来越多，市场的闭环就此形成，无需太多人为的干涉，设计好机制，做好用户运营就可以。
上游的品牌商，研发好的产品，树立好的品牌，搭建好适销的渠道，企业增长的核心是持续不断输出好的产品，吸引更多的消费者。下游的零售门店，生意来源的关键取决于地段式的客流。门店位置好，消费体验佳，就能获得长期的生意。
但反观经销商贸行业，几乎每单生意必须都要由一线业务员获得，即使是所谓的“客情”，也都是业务员长期以往得来的，人一走，客情便没了。
因此，经销商的“人”，远比任何一家企业都要来得重要。
人重要，经销商知道吗？肯定知道。事实上，在经销商的日常工作中，也是非常关注“销售人员”。但关注，不一定会有好的结果。
对业务人员的管理，经销商面临的尴尬境地是：不会用，不会奖；不敢管，不敢罚。
所以就有了前文中的，一位年销数亿商贸的总经理向年销3亿的经销商请教组织管理问题。
总结一下，市场的发展阶段，要求经销商必须具备管理能力，而经销商“非科班”出身，往往导致经销商缺乏正确的管理方法。同时，经营的性质，又决定了人是经销商最重要的资源，三者叠加。可以说组织管理是当前阶段下，经销商最重要的任务，没有之一。
人管好了，活才能干细；人管好了，生意才能持续增长。
经销商如何做业务组织管理？
谈管业务员之前，先谈职能部门的管理。不可否认，90%的经销商组织结构，都是以销售为导向而设计的，财务、行政、物流，都是职能部门。
但这还不够，财务、行政、物流都应该是销售支持部门，为前方的销售部门提供充足的弹药和完备的服务。关于这一点，很多经销商是忽视的。
首先是心态上，这些职能部门是否在日常工作，站在“销售第一”的角度，认真为销售提供服务。不说端茶倒水，至少费用检核，薪资发放，仓储配送，能为销售人员尽快解决，而不是层层设卡。或以为距离老板近，就以红人自居。
以财务和行政部门举两个例子，前段时间，在华东区见了一位年销过亿的蒙牛经销商，他们的财务经理跟我分享，他们是如何做“大库龄”的管理，KPI考核如何设计，费用投放如何管控。
一名合格的财务，必须要懂业务。财务不仅仅需要算好账，发好钱，关键是要为销售设计好财务的流程，“少填、少跑，快办”。
关于行政部门，或许在经销商看来，完全与业务不搭边的部门，只要做好基础的内勤工作就行了。过去我也这边认为，但是6月份参加鞍山宏业恒大徐敏女士的一次演讲，改变了我的想法。
宏业恒大的每个行政职能对应的岗位人员，都能清晰描述自己的岗位职责，不仅如此，虽然他们可能不懂具体的业务，但每个人都清楚地知道，我怎么做能为公司赚钱，做什么能为公司省钱。赚在哪里，省在哪里。当行政职能部门知道这些的时候，部门人员就能明白如何为销售人员提供服务和支持。
组织架构设计的核心，是如何最大化为销售部门提供“枪支弹药”，让一线队伍在前方征战的过程中“吃饱、穿暖、有斗志”。
以上是职能部门的管理逻辑。
“现在的业务员越来越不好管，工作积极性越来越差.....”这是经销商常挂嘴边的烦恼。业务的组织管理，对经销商生意的好坏起到至关重要的作用。
新经销认为，经销商针对业务的组织考核，组织激励，可分为三个层面：
第一，针对高管层面的股权和分红激励，针对合伙创业的元老，以及引入职业经理人时，经销商如何分配好商贸公司的收益；
第二，针对中层的业务合伙激励，一旦商贸公司做大，开始多品牌、多品类经营时，由于每个品牌、每个品类，对于落地的市场操作打法是不同的，这时经销商可能就无暇顾及，制定每个品牌的市场政策，终端管理办法。此时，中层骨干的重要性，不言而喻。
业务合伙激励的关键是充分发挥中层骨干人员的积极性。希望他们能站在品类的角度，帮助商贸公司在终端上占得一席之地。
第三，针对一线基层业务的业绩激励。一线基层人员是整个商贸公司中数量最多，直接产生效益的群体，经销商不可能每天跟在他们“屁股后面”，看如何与门店老板沟通，如何卖货，如何做客情。由于无法实时关注到，且与门店老板的沟通谈判，不能有严格的标准化动作。
所以当经销商给了一线业务产品、工具、话术、政策后，如何让一线业务能与公司站在一个立场，实现销售的最大化，变得尤为重要。
基于三个层面的考虑，新经销在8月20-23日举办的“2019中国快消品大会”上，专门设计了一场主题论坛，围绕着高管股权分红激励、中层业务合伙激励，以及一线业务业绩激励，分别邀请了对应的专家和优秀经销商代表，分享他们的实操经验。为经销商提供一套切实可行的落地方法。
大多数经销商起家是都是生意型的，在如今环境下，当红利没了，市场靠抢的情况下，经销商要想生存下来，做大做强，必须清晰地设计好组织管理。在组织管理中，针对业务的激励机制，最为关键。
当经销商一个人的时候，工作效率是最大的，但当一群人的时候，要想实现经营效率的最大化，必须得考虑如何设计你的激励，你的考核，你的奖惩，继而充分调动一群人的积极性，抢市场，抢终端！
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