原创：李青林
移动互联网时代，每10个人中有9个都参与过线上购物。
据电子商务部数据统计，2018年电子商务渠道市场占较2014年上涨10.7%。五年间电子商务渠道复合增长率高达35.1%，远超其他渠道，渠道竞争力凸显。
线上渠道已经成为不少经销商转型之路，然而在获客成本不断攀升的今天，经销商在线上投入的成本越来越大，但是，无边的互联网却能让经销商触达更多的消费者，获得巨大的流量。
在重庆，有一位年轻的90后，离开企业，自己做起了线上经销商，短短一年半时间，销售额突破3000万。他就是重庆伴侣食品有限公司创始人蒲斌。
2019年7月21日，在蒲斌的办公室见到了他，如果不说年龄，很难看出面前这位成熟稳重而又帅气的男人是位90后。
近年来，随着线下市场竞争激烈很多经销商都开始触电线上，他们希望这个巨大的流量池能够为其带来更加快速的分销和获得更多的利润。
然而，几经尝试之后，不少经销商发现线上生意并不好做，各平台间的厮杀不亚于线下的价格战，线上平台的推广成本也越来越高。
在线上红利殆尽的时代，蒲斌做了哪些改变？
为平台提供合适的产品
在蒲斌代理的产品中，调味品占到了60%，主要有鲁花、桥头等一二线品牌，剩下的40%是休闲食品，包括小麻花、酸辣粉、重庆小面等重庆特色的产品。蒲斌并没有把所有产品同时放在13个线上平台中，而是根据不同平台的性质，消费群体选择合适的产品。蒲斌运营的线上平台可分为以下几类：
平台型：京东、天猫超市、天猫专营店、淘宝，主要针对对品牌依赖度较高，35岁以上的消费者。通过用户主动搜索来获得流量，因此这类平台适合一线品牌产品。
内容型：云集、贝店、环球捕手、每日一淘、拼多多，主要针对年轻消费群体，和对性价比和价格较为敏感的女性。这类平台是通过内容分享来吸引流量，因此需要有创意、有特点的产品来支撑，适合爆品的打造。
B2B平台：京东新通路、阿里零售通，美菜、美团快驴，主要针对餐饮小店客户。
以京东、天猫为主，借助平台知名度和流量，进行大面积产品推广，以新零售平台为辅，挖掘精准消费群体，并借助B2B平台，打通餐饮渠道。这是蒲斌自创的组合式玩法。
现实中很多线上经销商，往往选择流量大和销量高的平台，并未结合自身产品结构。
蒲斌说，目前电商的核心竞争力是产品和流量，线上平台竞争已经进入白热化阶段，获客成本越来越大，经销商在获得巨大流量的过程中需要投入大量的成本，这一点和线下经销商有相似之处。
在线下渠道饱和，产品过剩时代，经销商需要开发新的渠道获取更多的终端客户，此外他们还需要寻找适合自身渠道和消费者的产品。但在此过程中面对同质化产品和价格战，线下经销商往往需要投入更多的精力合成本。
因此如何提升效率和降低成本是线上线下经销商都在思考的问题。
目前电商平台经销商面临如下困境，产品价格透明、流量获取成本高、营销费用攀升、利润空间下降，因此线上经销商要想解决这些问题要做好产品投放和内部管理，以此来获得更高的利润。
差异化投放产品
蒲斌表示线上平台主要拼的是价格，因此这就需要经销商投放到平台的产品成本要有优势。不同的平台适合不同性质的产品。根据平台的特点，需要经销商搭配不同的产品。
例如针对天猫、淘宝会等传统电商平台，蒲斌会选择一线品牌调味品和休闲食品，依托知名品牌的集中程度来提高店铺知名度。
针对云集、贝店、每日一淘这类平台，蒲斌会选择包装好看，具有特色的调味品，以二三线品牌为主，这类产品在市场上价格不透明，利润相对较高，而他们的消费群体偏年轻化，能够对该类产品接受程度较高。
例如不久前蒲斌在贝店打造的中华老字号皇上皇，销售额超过100万。
同样在每日一淘平台上推出的拼团价为8.3元2瓶的百家鲜番茄沙司，月销售突破1万笔。
为何这两款产品都取得不错的销售成绩呢？首先贝店和每日一淘都是新型的社交平台电商，是基于分享传播的电商，适合有特色、性价比高的产品。而皇上皇是中华老字号品牌，同样也是天猫爆款产品，消费者基数众多，平台间有参考性。百家鲜番茄沙司，是一款常用的调味品，复购率较高，而推出的2人拼团活动对于消费者来说，是极具性价比的。
除开产品本身，因为蒲斌对产品利润控制的较好，利润空间合理,因此能够用于佣金等分配支持，提高店主的积极性。
此外，蒲斌还很好的利用了拼多多平台。拼多多在很多人眼中定位就是低价，虽然上市后的拼多多已经成为综合性电商平台。但是一线品牌放在拼多多上就很少有人问津，即便有销量那也没利润，因为价格太透明，而且客单价被拼多多压得很低，这就会导致经销商的运营成本和物流成本很高。
因此蒲斌将拼多多当成了一个爆品打造和尾货处理的平台，利用价格优势，在拼多多上制造爆品，迅速积攒人气，进行消费者教育。同时定期在拼多多上处理尾货，这两种方法都取得了非常好的效果。
而对于B2B平台，因为针对餐饮渠道，因此蒲斌会选择性价比较高的具有价格优势产品。在满足小餐馆日常需求的同时提高复购率。
差异化的产品投放，即塑造了公司的品牌，又为能够保证利润的获得。
人口基数大，调味品触电仍有机会
关于在线上主营调味品，一些经销商表示并不看好，对此蒲斌解释到，在大多数人印象中，调味品购买的场景主要是超市、小卖部、菜市场，很少有人会线上购买。其实这样的理解并不全面，调味品行业进入门槛较低，调味品作为快消品行业里的慢销品，对于大多数家庭来说复购率较低。虽然做调味品的经销商很多，但这个市场远远没有达到饱和，正是低复购率和线下购买，才给了线上调味品的机会。
放眼全国市场来看，中国拥有庞大的人口基数，近年来随着移动互联网的普及，网购群体已经从一二线城市下沉到三四线甚至乡镇。整个行业正处于百花齐放的时期。
蒲斌表示线上的调味品，大多卖给了餐饮渠道，主要销售对象还是餐饮渠道中的小店。
B2B平台的诞生，让这部分客户也能通过互联网采购日常所需的调味品，和家庭消费相比，餐饮渠道对调味品的消耗量较大。复购率要高于家庭消费的30%-40%。线上平台购买调味品，小店老板不用在派人出去采购，为小店老板节省了时间和成本。
蒲斌告诉《新经销》，很多做线上平台的经销商都把目光局限在个体消费者，其实我们的最终目的是把产品卖出去，那么找到一个能够覆盖更多个体的主体，就相当于把货同时卖给了所有人。
做不可替代的经销商
管理问题一直以来是经销商的短板，线上经销商同样面临这样的问题，如何通过改善内部管理水平来提高效率降低成本呢？
蒲斌表示线上经销商的核心价值并不是卖货能力，而是服务。
你的服务是否具备不可替代性，是衡量一个线上经销商成功与否的关键，具体表现为两个方面，一是企业端，面对新品，经销商能否用最少的成本帮助企业推广新品，帮助企业减少试错成本，另一方面是平台端，如何用相同的流量获得最大的产出。
这就是线上经销商能力的体现，例如一款新品如果满足95%的极优性价比和5%的新奇特，那么蒲斌就会在社交平台打造爆品，来检验该产品是否受到消费者的认可。同时蒲斌还会选择拼多多，用价格优势在短时间内制造病毒式传播。
用项目制提高工作效率
此外蒲斌对团队打造也制定了清晰的路线，大数据分析和项目制是其团队的核心板块。
作为线上经销商，数据分析是必备技能，蒲斌拥有专业的数据分析人员，通过数据分析蒲斌发现其平台上的调味品消费人群主要是25-39岁的女性，地域性产品购买人群主要集中在广东地区，而季节性产品主要分布在西南地区。通过大数据分析，蒲斌对消费群体和产品流向进行画像，为今后选品提供数据支撑。
与此同时，按照平台的类型蒲斌采用项目制，将公司分为运营项目。C端店铺、B端平台项目、C端平台项目、社交电商项目，每一个项目都有独立的人员负责。
目前公司运营部分为：B端平台运营部（阿里零售通，京东新通路，美菜，快驴等），C端店铺运营部（天猫，淘宝，拼多多，京东pop等），社交电商部（贝店，每日一淘，蜜芽，未来集市，甩宝等）。
之所以采用项目制，蒲斌表示，这样能够体现每一位员工的价值，通过项目制让员工明白其存在的意义。充分调动员工的积极性。
在未来，内容、短视频、直播将成为线上平台的主要发展方向，因此蒲斌计划成立相关的部门。目前公司仍处于创业阶段，对于人才的招聘也有自己的想法，首先创业公司能否吸引人才首先要看创始人的理念和性格。并且通过期权、分红来激励人，但是创业公司对人才的需求要求较高，要能立马上手，因此招募专业人才是蒲斌目前要做的事。
根据平台特征进行选品，利用项目制来优化组织结构，这是蒲斌能够在短时间内获得成功的关键。
从去年年初开始运营，成立初从B端入手，发展过程中加大C端投入，同时紧抓社交电商红利，目前在B端和C端的销量基本持平，月同比增长保持在10%以上。根据蒲斌的计划，希望今年销售额突破6000万，蒲斌已经将自己的角色定位为平台服务商，只有服务商才能更好地为企业和终端赋能。
未来是线上线下相结合的时代，客情关系依旧是经销商核心要素，经销商要了解平台和买手需要什么要的产品，这就需要大量的数据分析，同时随着线上线下的深度融合，一部分不愿意改变、不专业的经销商会被淘汰，未来无论是厂家还是平台都需要专业的经销商，尤其对于线上经销商来说，更多将承担运营的功能，对于线下经销商来说，线上平台的出现只是渠道的延伸，依旧需要线下业务人员的终端拜访，在中国市场，人情依旧重要，巨头入场，数字化工具的出现并不是淘汰经销商而是倒逼经销商进步，对经销商来说这是好事。
新经销思考：线上红利消失的今天，电商经销商依然存在机会，前提是经销商要做好选品规划和建立强大的内部管理体系。
线下经销商并不适合做线上，因为线下经销商不具备线上运营的思维和拥有操作线上平台的技术，但可以选择一个平台作为渠道延伸一种工具，比如拼多多。
虽然线下经销商不适合转型做线上，但是可以参考线上经销商的选品方法，极优性价比，新奇特是线下经销商选品的标准之一。利用多品牌优势，聚焦核心单品。
无论线上还是线下，提升效率，降低成本是经销商都要做的事。
在管理方面，无论是专注于线上还是线下，都需要合理分工，用组织化管理模式来运营公司，而不能像从前那样以老板为中心。分工和放权是经销商必须要做的变革。无论采用项目制还是部门制，目的就是充分发挥每一位员工的主观能动性。此外制定合理的薪酬和适当的股权激励，都是提高团队凝聚力的方法。
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