乐收生意宝讯：一个做了20多年的经销商，为何生意只有百万，千万？
昨天在河南市场调研，见了几位经销商，在一个20万人口的县级市场，年销售额500万是主流经销商；在一个地级城市，年销售额5000万的经销商，在当地算是数一数二的。
500万经销商和5000万经销商，除了经销品牌不一样，核心的区别在于资产不一样。千万级以下的经销商，最核心的资产是仓库+货车+司机。市场都是厂家来做的，一切听从厂家安排的。
在一位500万经销商仓库隔壁的办公室，我问他对生意的发展有何计划时，他脱口而出，“找产品做”。我追问，“您没有业务员，全是厂家的人，别的厂家也不会让您代理啊？”。他回答，“产品找好了，肯定是要招人的。现在招人没有产品，成本太高了.......”
解释的很有道理，但我不禁想，这似乎是个伪命题。没有人，厂家不会愿意跟你合作。没有合作的厂家，经销商就不会加人。到底是先有鸡还是有先有蛋，始终想不明白。
听闻周边的业务说到，这位经销商也曾经销代理过几个产品，但似乎运气不好，没有成功，在等下一个机会。
但下一个机会什么时候到呢？说白了，鸡和蛋最根本的问题是——没有利润。
经销一线品牌，年销售500万的经销商，一年净利也就20万前后。20万的盈利水平，你想让经销商有操作市场，终端推广的能力，不太现实。
在看年销售额5000万的经销商，可能你会想都已经在当地市场数一数二了，利润肯定很不错吧。未必，之前笔者见到一位某奶饮品牌的经销商，年销售额1个多亿，4000万的周转资金，年利润却只有100万。这样的收益不如去银行理财。
经销商到底该如何赚钱？
华与华咨询，华杉老师在一次课程中说到，企业要赚取利润，有且只有一条道路，就是创新。可能有人会问，有的企业没有创新，但是它也有利润，只是比较微薄而已，年年难过年年过嘛。这其实不是叫利润，那是社会付给他的“管理者工资”。
比如你生产纸杯，没有什么创新，但是如果社会不给你留一点薄利，明年没人生产杯子了。所以，它还是得给你留一点利润。你做来做去就是死不了，也活不好。这就是市场竞争的规律，价格总是无限趋近于成本。一定是你有创新，你的东西和别人的东西没有可比性，你才能获得利润。
你或许能明白，无论是20万还是100万的利润，实际上都是厂家代表社会，给经销商的管理者工资。你不干，可能没人愿意干。
“创新”这个词，坦率地说，对经销商很陌生。因为产品不是我做的，谈何创新？我就是一个卖货送货的，怎么创新？
一个送货卖货，谁说不能创新。互联网巨头-京东，本质上就是一个卖货送货的。从3C数码的经销代理到全品类分销，到如今成为多元化，综合性的集团。
当然，这对一个区域经销商来说，完全是不具备可借鉴意义。但我想表达的是，任何一门生意都有创新的空间，关键在于你是否有这样创新的思维。
关于创新，很多人也有误区，认为一定是别人没有而我是独家的。但事实并非如此，创新的底层是复制、模仿。对经销商来说，复制/模仿+自有生意特征=创新。
经销商创新，本质上就是让经销商主动求变。具体变在哪里？
第一，变在组织管理；第二，变在业务模式。一个是对内，一个是对外。
对内求变，是通过组织管理升级，将现有的盘子做得更大。很多经销商都是做了十几年的生意，从最早的两三个人，到现在的一二十人，甚至五六十人。一步一步地加人，过程中不断优化绩效考核。最终形成了现有的业务组织管理体系，但是否是最佳的组织管理体系，这个要打问号。
坦率地说，十几年的经销生意，经销商已经形成了巨大的组织惯性。这么多年都这么过来的，怎么可能不对！是啊，这么多年过来的，但为什么你才几千万的销售额，别人却是几个亿的生意呢？
关于对外求变，是通过业务模式升级，将更多的生意纳入进来。最近这两年，新经销报道了一些优秀的经销商，每次谈及明年的规划，或者预计今年的销售额，都不曾说说10%、20%的增长。上来说比去年翻一倍的，不再少数。更多的是说，增长50%之类的。
更有经销商说，明年主动将利润下调一下，对市场投入少了，总觉得会有危机，不踏实。因此，业务模式升级的核心是，从单一品牌经销多品牌，甚至多品类经销。
单一品牌经销相对容易，一支业务团队专注做好某个品牌即可。但要多品牌、多品类经销，多团队进行终端推广，这对经销商来说是一个巨大的业务瓶颈。
很多单一品牌，即使年销售额5000万经销商，无法冲破到1个亿，核心是不知道如何设计自身的业务模式进行多品类经销。
操作1个品牌能成功，不代表能同时操作10个，20个，50个品牌的经销代理。
经销商该如何突破“封印”？
上文说到创新=复制/模仿+自有生意特征。复制和模仿，就是看其他好的经销商是如何做的？
8月20日-8月23日，新经销主办的“2019中国快消品大会”上，我们设置了三场经销商专场话题，核心探讨的议题方向就是对内的组织管理和对外的业务模式。
当然，不仅如此。在22号晚上，我们特地邀请了4位优秀经销商，一起面对面探讨、交流。这是一场完全封闭式的经销商交流会。看看别家的经销商是如何做的，如何创新的。
陕西百惠商贸是一家平台+小组织（自主经营体）的创新组织管理践行者。（注：陕西百惠商贸，是一家综合类的商贸公司，共有6家分公司，主营品类包含日化、口腔、百货、酒水等，共计3000多个SKU。）我们邀请了百惠商贸总经理聂必权先生，谈谈他是如何做组织管理的。
重庆万和食品的年销售额已突破3亿，从单一的商超渠道逐渐转变为全渠道。这家以休食、母婴、粮油为主的商贸公司，通过业务小组的形式实现了组织创新。我们邀请了万和食品的总经理郭亮先生，谈谈他是如何创新的。
顿洁供应链管理有限公司，在2017年11月之前，顿洁还仅仅是一家传统的二批商，仅仅用了6个月时间便颠覆原有的业务模式，如今的顿洁已经一跃成为当地知名的快消品B2B平台。我们邀请了顿洁供应链创始人强会涛先生，谈谈他是如何做业务模式创新的。
当然，在组织管理上，顿洁也与传统的组织管理模式，完全不同。顿洁的业务组织不叫业务员，而是叫理货员。近百位理货员，80%都是女性，他又是如何设计的。
成都蓉城易购，3年时间从年销2000万的“小商”一跃成为年销2亿的“大商”，关注休食品类，目前正逐步扩充水饮品类，蓉城易购的模式到底有哪些可借鉴的地方，我们邀请了蓉城易购的创始人覃宪先生，现身说法。
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