去年底，浙江评选出浙江本土民营跨国公司经营50强企业，上榜企业境外收入总额、境外员工同比增长分别达32.67%、17.98%。此前，省商务厅还联合浙江日报共同开展了“我在世界看祖国”视频大赛，评选出浙江对外投资合作“丝路好故事”，其中不少故事便来自这些50强企业。
这些成功案例中，既有让欧美传统工厂和浙江企业实现双赢的并购项目，也有改善非洲百姓生活的供水、公路等基建项目，还有帮助发展中国家完善产业链的制造业项目。但无论是怎样的项目，其成功落地的背后是一个个浙江企业家、管理者的奋斗故事。读懂他们，便也看到了未来浙企“走出去”的方向。
曹建国：
加快全球布局
拓展多元市场
这两天，在海亮集团董事局主席曹建国的案头，多了一份亮眼的2021“成绩单”：虽然受到海外疫情持续影响，但“海亮”位于德国、法国、意大利等地的一批铜制品工厂2021年的产能同比增长超过30%，恢复到了疫情前水平。公司铜产品走出一波逆势上行行情，这让曹建国很是欣慰。
这些海外工厂是海亮集团海外并购来的。3年多前，“海亮”与世界最大的铜及铜合金产品制造商KME签署协议，斥资1.19亿欧元收购其旗下全部铜合金棒业务和部分铜管业务。此次收购后，海亮集团通过“中国管理+欧洲制造”的模式，不仅在高档铜合金棒制造上获得突破，更利用KME的品牌开始拓展欧洲高端市场。
这次成功并购的背后，是“海亮”多年全球布局战略的一盘大棋。早在十多年前，曹建国就着手推动企业“走出去”，并一步步将企业送上“中国100大跨国公司”“浙江本土民营跨国公司经营50强”等榜单。
2000年，曹建国接到海亮集团创始人冯海良的邀约，从工作近20年的西北铜加工厂来到诸暨。当时海亮集团是国内铜棒加工领域的龙头企业，但距离国际巨头仍有不小差距。曹建国回忆，他刚到时集团仍以国内市场为主，经过几年的发展，国际市场体量逐渐赶上了国内市场。
然而，正当曹建国准备进一步发力国际市场时，一个“小插曲”对他乃至整个集团的发展战略都产生了不小影响。2004年，“海亮”旗下一家公司某类小产品在出口加拿大时遭遇反倾销诉讼，这款产品的销售一下子归零。当时，曹建国就在心里犯嘀咕：以后其他国家针对中国产品反倾销调查会不会越来越多?
受此启发，曹建国在董事会上建议：加快在海外投资建厂，用全球布局降低国际贸易壁垒的风险。“在今天看来，这是毋庸置疑的决定，但当时许多人并没有看到其中的风险。”曹建国回忆，公司里对此质疑声不少，有人觉得曹建国夸大风险。好在冯海良一锤定音，支持了曹建国的建议。同年，海亮集团第一个海外工厂在越南开工建设。曹建国介绍，第一个项目规模不大，但见效明显，因此第二年他们又在越南投资了工厂。
由此，“海亮”正式开启了全球布局战略，陆续在泰国、美国等地建设工厂。尤其是近几年，公司的并购步伐不断加快，先后收购了JMF、诺而达等同行，并且在收购完成后，通过输出精细化管理和制备技术，实现了销量与盈利能力快速提升。
曹建国颇为自豪地介绍，他们并购了全球连铸连轧生产工艺鼻祖欧洲企业“诺而达”下属3个工厂。更重要的是，并购后这些传统工厂重新焕发了生机。通过管理融合，海亮集团对其生产线进行技改升级，使其生产效率和经营效益得到大幅提高。如今，这3个工厂实现年销量7.49万吨，比交易完成前增长54.07%;实现净利润6989.63万元，增长43.42%。
加快“走出去”，“海亮”不断做强。2013年至今，“海亮”的销量、销售收入与净利润复合增长率分别达到了22.43%、19.81%和12.98%，增幅远远超过全球铜管市场消费量增幅。
姚志斌：
手把手地带好
墨西哥“徒弟”
这个春节假期，三花汽车零部件有限公司墨西哥工厂常务副总经理姚志斌和整个团队都在墨西哥度过。他告诉记者：“最近工作挺忙的，我们准备过一两个月再回国一趟。”
随着三花控股集团有限公司海外汽车业务的发展壮大，姚志斌在5年前被派往三花墨西哥汽零公司负责技术管理工作。他的主要任务之一就是带墨西哥“徒弟”，打造一支能完全独立生产运营的本土制造团队。
为什么要本土化运营?“我们希望中国企业在海外不仅仅是招聘劳务工。”姚志斌说，他们希望将中国的技术和管理方法带到当地，由当地人来管理工厂，从而提升整体的行业水平，形成良性循环。
姚志斌直言，这是一个不小的挑战。“墨西哥的工业化基础不是很好，公司的制造需求又很紧迫，每年基本是以5倍的速度在增长。”面对建设多条生产线以及多个产品的投产任务，姚志斌每天忙得晕头转向。刚到墨西哥的前两年，他就面试了300多人，从中寻找“好苗子”。
搞技术出身的姚志斌亲自上阵，一边抓生产，一边手把手带队伍。他说，墨西哥的职业教育程度较弱，员工对机械操作的认知水平有所欠缺，自己和国内去的工程师一遍一遍讲解示范。“有一个叫‘安吉’的墨西哥员工，一开始技能很生疏，但通过我们的技术培训逐渐成为业务骨干。”姚志斌说，如今这名员工已经从一线操作人员晋升到了产线管理人员，管理着一个十几人的生产团队。
在带出一批墨方技术骨干后，姚志斌提出了更高要求——在生产线出现问题时，要求当地员工尽量减少对中方工程师的依赖，靠自己排除问题。为此，姚志斌在公司内部建立完善了问题快速响应机制：一旦出现生产问题，由墨方员工和中方员工一起开会讨论解决方案。在问题解决后归纳总结为典型案例，供墨西哥团队举一反三。
今年2月1日，姚志斌在朋友圈发送了一条新年祝福，并附上了自己与墨西哥同事的春节晚餐。2021年，三花墨西哥汽零公司全年销售额约13亿元，而他们的团队中墨西哥员工比例超过80%。
沈建清：
慢慢融入
当地生活
在接受记者采访前，华友钴业非洲区管理总部总经理沈建清与同事刚刚结束对公司周边5个社区的新春送福公益行动。
在给记者发来的照片中，沈建清头戴工作帽，身穿工作服，与当地人如兄弟般碰拳问候。尽管口罩遮去大半面容，但还是能看到沈建清眼里满满的笑意。“在刚果(金)时间长了，就不由自主喜欢上了这个国家，爱上了这里的百姓。”沈建清说。
刚果(金)的钴储量占全球的50%。作为全球最大的钴产品生产商，早在十几年前，华友钴业就开始在刚果(金)投资建厂。之后，已入职公司9年的沈建清来到刚果(金)，开启了自己的海外工作生涯。
从亚洲到非洲，截然不同的国情和民情让沈建清有点水土不服。“当地人和中国人的想法很不一样，比如更喜欢当天结工资当天花完，存不下钱。”沈建清告诉记者，“华友”在非洲的公司初建时，为了配合当地员工的习惯，实行的是日薪制，这导致公司管理散乱、离职率较高。
为了让公司尽快融入当地，沈建清带着团队去周边的村庄拜访。“当时村民为我们特地杀了两只鸡。”沈建清说，这对生活并不宽裕的村民来说是极不容易的，这也让他看到了当地百姓对他们公司和就业岗位的看重。而“结完工资先去消费，花完了再来上班”的生活方式，更多是由于当地经济条件的现状所导致的。
基于这样的认识，在征求员工的同意后，沈建清调整了发薪制度，帮助员工存钱理财。“我们物流运输部的当地司机收入比较高，部门每月发工资的时候会帮他们存50美元钱，到年底再一次性发放本金和利息。”沈建清说，当地司机对这样的做法很欢迎。“他们说，靠自己是不可能一年存下600美元的。”同时，沈建清完善绩效考核制度，让当地员工尝到多劳多得的甜头。“我们员工走路都是风风火火的。”他说。
2020年新冠肺炎疫情期间，公司600多名当地员工需要驻厂。在盘点各部门保障工作进度时，沈建清发现员工所需的主食还缺500袋玉米粉，这把他急坏了，当即要求业务部门马上派车去客户那里拉货。“只有把玉米粉拉来堆放到了我们自己的仓库里，我才放心，否则夜不能寐。”当天晚上，看着最后500袋玉米粉拉回公司，沈建清长松了口气。
随着员工们的日子越过越好，沈建清也见证公司慢慢融入当地生活。有一次，沈建清与同事们组成方阵，参加当地的独立日游行。在两边老百姓的欢呼中，他看到不少人喊着公司的名字并竖起大拇指，“那一刻真的很有成就感，说明当地人非常认可我们公司。”沈建清的语气中透露出一丝自豪。来源：杭州网
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浙企走出去项目
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