配件的配送系统，从全国中心库、区域中心库、到经销商、分公司及服务站，离终端用户越来越近，服务和配件供应更及时，本钱也更高。库存越会集，运营功率越高，库存越分散，运营功率越低。
许多企业尝试过区域中心库的形式，多数作用欠好，大量的库存板滞，增加了许多本钱，却没有到达预期作用，亟需的配件依然缺货，最终大多数以关门告终。
现在，不少企业在全国只树立一个配件中心库，一致配送，高效运营，本钱最低。到这次上海疫情产生之前，大家都认为这种中心化的库存配送形式作用最佳。
上海突发的疫情，让许多人猝不及防，几家外资企业的全国配件中心库就设在外高桥保税区，疫情影响导致配件近一个月无法发货，让许多代理商和用户“无米下锅”，让咱们开始重新考虑配件中心库的布局。
假设一家中国企业的配件中心库，由于所在城市的疫情封停6个月，海外客户因配件缺货而停机几个月，该企业多年来辛苦翻开的商场和树立的品牌将损失惨重。上海的这次疫情，给许多中国企业敲响了警钟。
首先，这次上海疫情尽管偶尔，但今后会不会成为一种常态?企业有必要高枕无忧，考虑到战争和疫情或许造成的影响，改变只重视本钱和功率的思想形式，增加安全维度，至少树立两个配件中心库，冗余的思想十分必要。
有时企业有必要放弃经济性的最优选项，而确保安全性的要求，究竟保证满意客户需求永久是企业的榜首挑选。
其次，区域配件中心库从理念上并没有错，仅仅运营上呈现了问题。为什么许多企业的区域中心库不成功?原因许多，其间包含短少专业的库存方案人员，未运用需求数据做猜测和方案，许多企业简单地依照全国中心库形式来仿制区域中心库，一些制造商把中心库过剩和积压的配件，转移到区域中心库里，在全国积压的库存放到区域，积压当然更加严重。
区域中心库应该存什么?存多少?这需要依托数据剖析来做方案，而不是靠人来拍脑袋，即使是经历丰富的技能专家。配件库存方案不是修理，数据的重复性要远远胜过专家的经历，就好像赌场里的赌徒，他永久也无法赢过依托数理统计的赌场。
第三，疫情让咱们看清配件协同的重要性，一旦配件中心库无法发货，是否或许从供应商直发?区域中心库和代理商之间能否调拨?全部为了用户，全部为了商场，一旦打通数据并完成配件库存协同，功率将大大提高，本钱也会降低。
企业能够采用联合办理库存JMI(JointManagedInventory)形式，将全国中心库、区域中心库和经销商配件库联合在一起办理，根据需求的真实信息做库存方案，经销商仓库里重点存储快速周转的配件，区域中心库里主要存储中速周转的配件，全国中心库或许供应商存储那些慢周转的配件，差异化的供应链思想让每个角色各司其职，最大极限地发挥各自的作用，以最小的本钱为用户供给最及时的服务。
联合办理库存JMI有利于在特殊条件下满意客户需求，通过数字化转型，让企业和客户能够随时查到：哪里有库存，库存有多少，物流走到哪儿，何时能到货，究竟各地防疫政策不同，中国企业走向世界有必要面临各种条件下供应链的巨大挑战。
(本文转载自杰克的下午茶)
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后商场配件剖析
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