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斗山机械:零部件采购现状
2009-04-27  来源:中国起重机械网  人气: 3092

 基本上有五个方面。第一个方面还是质量,质量肯定是第一位的。无论刚才提到的质量体系也好,还是我们主机厂的要求也好。但是我的问题,怎么样才能达到我们客户的指标体系要求。不光是一张纸的问题,不光是简简单单体系的问题,这个东西是我们持续不断要做的事情。在和对方做项目的时候,哪些东西是比较细节,比较重要的东西。我的工作当中体会到的首先是技术交流。在我们很多的现象当中出现的是说,我们连他们的图纸,连他们的规范还没有看清楚。

  因为当时我们有扩展规模的激情,这个里面牵扯到大和强的问题。而且我们政府有一段时间引导我们是做大,但是我们是先做大,再做强,还是先做强,再做大,好象大家没有时间好好去想一想。没有花很多的时间跟主机厂相关的工程部门,没有对他们的要求进行仔细的分析。尤其是图纸啊,规范啊,还有最重要一点的,相关我们生产的零部件,将来和什么零部件进行匹配。从功能上,从周围的使用环境上,我们有没有了解,我们出现了很多这方面的问题,你的零部件单独出来可能是OK,和别人一匹配有了问题,为什么有问题呢,就是主机厂的原配供应商,上下偏差,我们往哪一个方向偏是对我们将来的功能件的配合是有利的,我们不知道,我们可能做相反了。你花很多的时间精力和努力,把这一点忘记了,有可能是全功尽弃。

  比如说举一个例子,我们现在斗山碰到一个现象,我们是做挖掘机的,在中国的产量是第一位的,挖掘机当中有很多的是热板,进行切割和焊接的,我们送过来的,开发的一家厂家,给卡特皮尔也在做啊,给很大的工程机械厂都在做。结果给我们开发的样品,十台当中十台都不合格。我就是问他们你们怎么检测这个产品,大概是有五平米左右的,热板的毛坯面进行焊接,没有加工的毛坯面。你知道五平米没有经过加工过的焊接平面,这个平面能够保证多少,以这个平面作为定位面,做一些相关的检测,这个测法就是有问题。所以在之前没有很好的统一过,这方面也会引起很大的误解。这个才会出现了,像VDA老总谈到的,30%的成功率,就是这方面的统一标准没有在之前谈清楚。

  当然还有评估,我们体系的评估,当然每个公司不一样,每个公司测的原因也不同,根据我们的产品,根据我们的规模会有一些变化。从我们供应商角度来说,我们作为专业的某个零部件生产厂家,对于评估的重点,我们知道的,如果是主机厂的人评估的时候,没有抓住重点,我们能做什么,是否能够从专业厂的角度跟他做礼貌的交流,能够引导他做专业的评估PPM,这个时候体现出来了我们供应商和别的供应商的一点点区别。同时我们要给它的一种感觉,我不光是现在做这样,而且我有一个计划,有一个战略,还要不断的提高自己。这一方面是主机厂很愿意看到的,而主机厂具体的操作人员,他们不一定能够看到,但是我们心理如果也没有这种尺度去了解这些东西的话,可能对于我们的持续发展是负面的东西。相反如果有的话,也有一个相当好的推进的作用。所以这个是质量方面。


  另外一块就是成本方面,我可能也问大家一个问题,在座的各位,有哪几位老总和销售人员真正知道我们的生产成本是什么样的,我们的成本结果是什么样的,这方面,主机厂在这方面的分析是很笼统的,或者是说不够。这方面专业人员的水平和素质也是有待提高的。那怎么办,还是那句话,从我们供应商角度来说,我们能做哪些东西,我们的价格比别人低,为什么。在低的价格来的时候是不是合理的,因为哪些原因,我的核心竞争力在什么地方,我的价值竞争力在什么地方,我的价值竞争力是不是能够真正的持久存在,现在存在,不能持久,我们管理者能做哪些东西,能够让它持续的发展下去。刚才其实谈到,我只有的一套想法当中,会对一些产品进行分类,我觉得中国现在这个时代已经不是简简单单的我的成本比别人低,作为一个竞争的条件,来取得订单,我们可能是要变化的,就像我们政府领导一样的,所谓的产业结构调整。是我们最基础的东西,不是我们最重点的打败天下无敌手唯一的东西了。

  其他的我们也要做改进。比如说我们的管理成本,我们的生产效率怎么提高。我们进一步的,我们要生产出好质量的产品,我们还有哪些不足,我们在原材料方面有哪些不足。这些方面有很大的瓶颈点,这些瓶颈点应该怎么克服,一个人克服不了,应该做怎么样的联盟。和我们的主机厂,和我们的同行,和欧美的竞争对手,怎么进行一个互动和沟通,达到一个双赢。其实我们也看到了所谓的精益,就是怎么把你加工工艺也好,管理流程也好,进行一个优化,这方面其实台商可能做的比较好。这方面我们中国供应商还有很大可以提高的空间。我还一直在强调,在这方面怎么有一个体系形成,能够不断的持续的自我反省,自我提高,我们的产品能够始终保持在世界的成本有竞争性的水平。这方面也是非常重要的一点。

  刚才大部分的主机厂的要求,质量满足要求,成本要有竞争性,这些我想在座的也都很了解了,我跟大家分享的只是说从我主机厂角度来说,怎么能够看到我的供应商,从那两方面怎么提高一点,但是实际上远远还不够。今天我们谈到了两个东西,一个是CMT的物流,一个是提供信息的管理平台,主要的作用就是考虑物流,服务。还有开发的时间的问题。我们提供建议大家换一个方位思考,我们提供的不简简单单是一个产品,我们提供整套的服务,我们提供整套服务的目的,就是帮助整机长能够减轻它的负担。

我们多做一点,主机厂少做一点,我们多做一点管理成本肯定是主机厂低的。这方面你做的稍微好一点,比竞争对手稍微好一点,我相信主机厂是非常欢迎的。不光是物流考虑这些库存啊,考虑怎么送过去的安全。还有一些延展的服务,这些物流平台,在支出,在报价的时候,是不是把这一层考虑进去,因为毕竟影响了你的服务质量,影响你的成本。我们必须把这种全方位的服务意识,比别人做得好一点,可能我们竞争的这个能力就会比别人高很多。

       最后还有一点,我想强调一下我们的技术。这方面其实是我们中国供应商这方面应该是有很大提高空间的,这个对比印度,印度他们的技术方面投入比较大,我不敢说他们的效果好不好,但是我知道他们的工程师从几个方面,从接受产品行业当中的最新的技术信息这方面比我们中国做得好。从他们去介绍和推广新的技术,新的信息这方面,比我们做得好很多。我当时在长安福特的时候,在国产化第一个发动机的时候。有一个排气管,当时找了一家台商的企业,他们给我们报的价格,大概可以省10% 。

  这个企业给我印象比较深的,我把我们德国技术中心的人员,管这方面的专业人员请过来,我组织了专业人员的技术研讨会。探讨了以后,不到三天这家台商给了我们一个建议书。比如说你这个连接A2的改成A3(车型 图片 论坛),我就不用买新的刀锯了,这样可以把我的成本省掉10%。我们开电话会议啊,最后我们说服了我们的设计人员把它改过来了。最后这个订单就变成了我们昆山的厂家了,这个成本降低了更多。这个厂家做的产品,经过小批量认证以后,非常的稳定。刚开始一年两三万台发动机。但是到了八个月以后,我们南非一年三十万台,同样产品的订单,马上转到它那边了。他也很高兴,批量一下子达到了。所以这个也是非常重要的一点。

  当然进一步来讲,我们自己做企业,不光是为了赚钱,我其实也想谈一些,对于所谓的社会责任感,家庭责任感啊,包括我们对公司的责任感。我相信我们在座很多的老总,可能这辈子衣食无忧了,我觉得人活着还是要体现只有一生来的价值。技术发展的时候,没有技术开发,我们没有自己的技术核心,我们很难持续的保持竞争优势。这方面一定要进行合理的投入。给我们的技术人员创造良好的环境,让他们稳定,不让他们想一些杂事的情况下,让他们认真的把自己负责的产品研究透彻。

  当然其中最大一点,还有沟通,还有一个文化,沟通当然语言是一个基础,这个语言对于我们中国人现在来讲,也不是大问题,懂得英文,德文,法文的人才很多,应该是很容易解决的问题。文化沟通这一块可能有很大的问题。我们在中国做的很成功的企业,这方面其实更有一个惯性,因为他用这种文化,用这种交流方式,用这种做事方式,在中国很成功,这是它的经验,他很惯性的多少运用于一些我们欧美的OEM将来潜在的客户身上。对方感觉你想表达的意思是好的,你想做的是好的,但是他觉得非常不舒服。做这种生意,就是建立互相信任,互相了解的过程。他们来这些人到我们中国来,可能是中午请他们吃一顿饭,可能中午也不喝酒,酒文化要强加于给老外,这方面已经意识到了,好了很多,给他倒一个茶,我倒茶的时候用手点点,觉得很客气,但是老外觉得很奇怪。我讲这个例子,很多的时候我们表达的是一种很尊敬,好的意思。国外的人因为文化背景不一样,他不理解,不理解的情况下,期待他变,还是我们变,我觉得应该我们变,我们是供应商,我们满足客户的要求。

  你做进去了以后,哪怕你改变它也不是不可能。另外一点就是一些基本的语言,这个语言不光是我们说话的语言。对方愿意看到的,他执行的体系性的东西我们了解不了解,我们填一个报价单是不是按照他的方式去报的,和他平常看东西是一样的,不用让他花很多时间了解和理解你的意思,就是看着很习惯,就是他拿这个报告,没有看到前面的供应商的名字的话,以为是原来的原配厂家提供的,感觉非常舒服,这一点是非常重要的。如果你提供一套自己在中国做的,强行翻译过去的,而且翻译会有很大的差异。这一点上会差很多。我们和印度比,印度有一点是值得我们学习的,印度做介绍是非常好,他们讲的比做得好,我们中国是做的比讲的好。

  我们的主机厂的人,理解认为你知道了,其实你不知道的,这个就是刚才谈的标准的问题,大家都觉得是世界标准,每个人都应该知道的,可是我们没有搞清楚,对于前面我们所有的这些假设,满足质量,满足成本,满足交货,满足我们新产品的提<文中内容、图片均来源于网络,如有版权问题请联系本站删除!