２００８年９月２８日，长沙世界之窗。中国工程机械行业首个大型跨国公司、全球混凝土机械制造行业的新王者正式诞生。中联重科终于完成对觊觎已久且追逐多年的全球排名第三的混凝土机械制造商——意大利ＣＩＦＡ公司的收购。收购方除了中联重科，还有三家战略投资者——弘毅投资、高盛和曼达林基金，他们共同以现金收购方式获得ＣＩＦＡ公司１００％的股权。此次收购价高达５．１１亿欧元，其中２．７１亿欧元由中联重科、弘毅投资等投资方注入，余下的２．４亿欧元通过发行债券筹集。中联重科出资１．６２６亿欧元（约合１７．２７亿元人民币），间接取得ＣＩＦＡ公司６０％的股权。
“中国工程机械制造业，要想实现可持续发展和跨越式发展，就必须走全球化的路子。我们和ＣＩＦＡ的合作，意味着中联重科全球化的战略扎扎实实迈出了第一步。我们最终就是要找到一条中联重科实现全球化的路子，找到一条适合中国企业走出去的路子。”５月２３日，中联重科董事长詹纯新获第六届“袁宝华企业管理金奖”，成为获得这一奖项的第一位湖南企业家。当天，詹纯新面对记者，沉稳而不乏激情地侃侃而谈。
“与早期亚洲新兴国家不同的是，中国企业不能一直推迟他们进入国外市场和生产的计划，直到他们获得坚实的经济实力、技术能力、驰名品牌和建立在控制国内市场基础上的高利润时才付诸行动；许多中国企业渴望走出去的主要动机，是逃脱‘割喉式’竞争——大多是来自外国企业——以及随之而来的微薄的国内市场利润。”英国学者马丁·雅克在书中如是说。
中国企业海外并购，从长远来说，是一件必然要面对的事情。中国经济目前的总量已经达到了世界第三。经历这次金融危机之后，中国在世界经济版图上的份额会更大。多位专家预测，２０１０年中国的经济总量将超过日本，拿到经济总量的“世界银牌”，再经过２０年的奋斗，中国将超过美国，拿到经济总量的“世界金牌”。而体现中国经济实力的重要标志之一，就是要拥有众多的能够调配全球经济资源的跨国企业。
“我们的使命不是在中国争地位，而是为中国争地位。”中联重科，这个谱写了全球化战略下的中国企业如今成为业界的标杆，缔造了中国工程机械行业跨国并购的“中联模式”，而这一趋势，也许正在导致着一场全球性企业革命的发生。
中联重科：“提速”中国制造
中联重科是由长沙建机院８名员工借款５０万元于１９９２年创办而来的。正如国内其他许多企业一样，凭借中国深入的改革开放，中联重科迅速发展起来。１９９３年、１９９４年中联产值分别达到４００多万元和４０００多万元，１９９５年更是达到了１．１亿元，增长速度十分惊人。
进入２１世纪，中联重科更以系列并购成为国内工程机械三大巨头之一：
２００１年，中联重科以１９６万美元收购英国保路捷公司８０％股权，这是中国加入ＷＴＯ后国内企业首次成功并购国际知名企业；
２００２年１２月，中联重科签订兼并协议，以承债式兼并“中国带锯王”——湖南机床厂，收购价格１．２７亿元；
２００３年８月３０日，中国工程机械行业有史以来规模最大的一宗企业并购在长沙签约，浦沅工程机械有限责任公司作为全资子公司并入中联重科。这奠定了中联重科在起重机械领域的全国领先地位；
２００４年４月２２日，中联重科收购了中国环卫机械行业第一品牌——中标实业，强化了中联重科在中国环卫机械制造业的龙头地位。
而就在这段时期，中国工程机械制造业取得了巨大的发展。据统计，２００９年的全球工程机械５０强中，中国企业已经占据８家。可以说，国内工程机械市场既处于大发展的突破期，又处于大暗战的前夜。国内工程机械三大巨头几乎在同时做出了实现千亿元的战略部署：占据国内工程机械行业龙头位置的徐工，２０１５年的目标销售额是１０００亿元，和中联重科的目标几乎完全重叠；而同处长沙的三一重工，更是声称要在２０１２年实现销售额１０００亿元的目标。
另一方面，随着中国工程机械制造业的崛起，不可避免地与国际跨国公司直接形成竞争局面。跨国公司为了提高竞争力，利用在中国有市场和人力资源、有较好的配套环境和管理人才、成本低等优势，在掌控技术研发的同时，把部分制造业向中国转移，以提高竞争力和获取利润。
国内工程机械行业已进入品牌竞争时代，竞争格局已经形成，国际同行也在紧盯着中国企业，谁能率先有效整合国际市场，谁就有机会赢得市场主动权和话语权。
此时的中联重科，逐渐明确了国际化的战略思想。
不过，在变幻莫测的全球市场中，中国企业走出去的案例很多，但尚缺少成功的先例可循。在这方面，中国电视生产商ＴＣＬ提供了一个引人警醒的先例，它与法国汤姆逊公司一起参与了一个欧洲合资企业。由于对欧洲市场一无所知，它做出了一些严重错误的判断，最终于２００６年宣布关闭其欧洲业务。２００９年３月的全国“两会”期间，国务院副总理王岐山亲临湖南团与人大代表座谈时指出，目前，中国企业跨国并购的企业失败的案例不在少数，如何探索一条中国企业成功“走出去”的新路子很有必要。
在这种情况下，中联重科拓展之路怎样走？怎样并购才能发挥最大价值？这是一个严峻而又值得深思的课题。
“２００６年以后，我们确立了国际化战略，国际化战略就是‘裂变＋聚变’，实现全球化。近三年来我们一直在往前走，今后还将继续往前走。”詹纯新说。
所谓“裂变”，是将原有的产业划分为多个产业单元，进而成为独立的子公司，再将每一个子公司做强、做大；而“聚变”是在全球范围内并购同行业公司，进而达成市场的国际化、资本的国际化、技术的国际化、人才的国际化以及产业链资源的国际化，并最终实现中联重科的国际化。
２００８年，发端于美国的次贷危机愈演愈烈，形成波及全球的金融危机。通过分析调研，詹纯新认为，虽然目前国内工程机械企业普遍出现产能过剩，但如果放在全球化的背景下考虑，欧美发达国家的工程机械巨头们出于成本压力而调整产业结构，将一些基本制造业向发展中国家转移的趋势不可逆转。在这种情况下，中国工程机械企业面临着极大的市场机遇，完全有可能实现由行业的追随者向全球领导者的角色转变，把握全球工程机械市场格局转换的时机，积极整合全球资源。
在新的发展战略指导下，中联重科通过一系列并购重组危中觅机。自２００８年起，中联重科相继并购了陕西新黄工、湖南车桥厂、华泰重工、意大利ＣＩＦＡ、信诚液压等五家公司，在土方机械、散料运输机械、工程机械专业车桥等领域培育具有全球竞争力的基地。特别是海外收购意大利ＣＩＦＡ，使中联重科一举成为全球混凝土机械最大制造基地，而“一个集团、多个品牌”的经营模式也引导中联重科成功跨入了混凝土机械行业世界第一阵营。
中联重科：全球化的“加速度”
中联重科完成我国工程机械行业最大的跨国并购案以后，所收购的ＣＩＦＡ公司运作情况如何，一直是行业关注的焦点。
ＣＩＦＡ是一家成立于１９２８年的家族企业，主要从事设计、生产并销售预拌混凝土的搅拌、运输和输送设备，包括混凝土搅拌站、运输车和混凝土泵等。ＣＩＦＡ的主要业务分布在意大利和欧洲，占其总收入的５０％以上。此外，ＣＩＦＡ在混凝土机械方面居全球领先地位，并且在所处行业全球排名第三。如果加上中联重科自身的混凝土机械的国内领先地位，按照“１＋１＞２”的效应，中联重科就可以直逼德国普茨迈斯特世界第一的宝座。
不过，这还是人们良好的愿景。近年来，企业重组并购风生水起，而“入主”、“举牌”、“接管”几乎成为重组并购的主题词，对原有管理层大换血，也就成了被收购企业签约后第一时间收到的“见面礼”。由此产生新旧管理层隔阂、管理理念冲突、企业文化对抗等一系列“并购后遗症”，似乎已经成为重组并购事件中固定上演的“套路”。
２００９年底，意大利ＣＩＦＡ供应链中国基地在中联重科麓谷工业园正式建成投产。此举被看成是标志着中联重科继去年收购意大利ＣＩＦＡ实施国际化战略以来，双方协同整合结出硕果，现在，在中联重科长沙基地，大家可以看到ＣＩＦＡ在中国的“厂中厂”模式，不同肤色的员工在同一个工作平台合作，成为企业国际化的一个缩影。
“ＣＩＦＡ供应链中国基地可以说恰恰体现了中联的全球化道路有一个理念，即‘全球为我所用，我为全球制造’。该基地由意大利ＣＩＦＡ公司派人来管理，利用中国的低成本制造资源，把他所需要的这些零部件制成之后再送到意大利。而中联则利用其先进技术，利用ＣＩＦＡ这个品牌打造了多年的全球市场渠道，这是一种资源的共享。”詹纯新表示。
据了解，ＣＩＦＡ中国基地将移植ＣＩＦＡ在欧洲的全套生产工艺，完全按照ＣＩＦＡ的质量标准进行零部件的试制、生产、检测，并在中国范围内选择优秀的供应商合作，实现ＣＩＦＡ零部件的中国化制造。同时，ＣＩＦＡ基地完全由ＣＩＦＡ管理团队来管理，相当于把老师请进了厂里，能不断提高中联重科的技术质量和管理水平。
“一方面，实现ＣＩＦＡ产品的中国生产，提高ＣＩＦＡ产品在中国市场的性价比；另一方面，将中国制造的零部件融入ＣＩＦＡ的全球供应链体系，大幅提升客户价值。”中联重科高级总裁、混凝土机械国际公司总经理张建国说。
而在成功并购ＣＩＦＡ的基础上，中联重科搭建了跨国事业部框架，目前，中联重科已成立了混凝土跨国事业部，张建国出任事业部的首席执行官，旗下几个部门分设两地：研发、国际市场和国际销售放在了米兰；国际战略、协同、财务和信息化及采购部则将长沙作为根据地，职员们将不定期地穿梭于米兰与长沙做交流。同时中联成立了覆盖俄罗斯、澳大利亚、意大利等国际市场的海外融资租赁公司，实现团队、研发、生产、市场资源国际化，并加强产品的国际认证和海外布点工作。
目前，中联重科管理团队已经趋于国际化，分别来自中国、美国、意大利、德国和新加坡５个国家，不同肤色和语言，避免了把听不懂的“湖南话”带到国际竞争中，让不同的声音在一起碰撞、交流。而且，虽然是中联重科并购了意大利的ＣＩＦＡ，但是，詹纯新并没有选择企业文化的强势“并购”，而是采取了兼容并蓄，淡化中国本土文化意识，贯穿一种新的国际文化。
现在在ＣＩＦＡ，中联文化已得到普遍认同。记者采访中了解到，收购ＣＩＦＡ初期，一些意大利员工对中国企业不认同，有很多人反对，现在这个现象已经反过来了。
“对中联文化的认同，现在深入到了基层，大家都明确了一个共同的愿景，中联重科ＣＩＦＡ跨国公司的员工将和中联重科员工一道打造全球工程机械的领先企业，大家有了更坚定的信心。”詹纯新说。
由于走的是内生式增长和重组并购相结合的路径，面对一系列重大重组，中联重科在并购时奉行双方企业、员工、政府、社会等各方利益主体“多赢”原则，巧妙地破解了新旧管理层隔阂、管理理念冲突、企业文化抵触对抗等一系列“并购后遗症”难题。
２００９年，中联重科新并购的５家企业逐渐释放着并购后的活力。车桥公司实现销售收入同比增长３８％；物料输送公司（原华泰重工）实现销售收入同比增长１６２％；常德中联液压公司（原信诚液压）实现销售收入同比增长８２％；土方机械公司（原陕西新黄工）实现销售收入同比增长１０６％，并已在６月份实现盈利，扭转了多年持续亏损的状况；意大利ＣＩＦＡ公司得益于资源共享、协同整合，其经营状况在欧洲同行中是最好的，率先走出全球金融危机的阴霾。
中联重科：自主创新的内生动力
从中国工程机械行业发展来看，中国已成为世界工程机械生产大国。这得益于全行业共同的创新和知识的共享。
“产业进步的关键在于自主创新。自主创新不是一个企业的一枝独秀，而是企业群体的创新和共享。科技成果不转化，实现不了价值；转化以后不推广，则不能带动全行业的竞相发展和螺旋上升。这也正好印证了熊彼特的创新理论：创新一经出现，必然引起广泛的模仿，模仿引发创新的浪潮，推动经济走向繁荣和高涨。”詹纯新说。
以中联重科创业的第一个产品混凝土输送泵为例，上世纪八九十年代国外品牌占据了中国９５％的市场份额。中联重科通过自主创新，逐步形成更适应国情的关键核心技术，并在行业内得到推广。经过多年的努力，国产混凝土输送泵的国内市场份额，反而从不足５％提升到９５％以上。２００９年的全球工程机械５０强中，中国企业已经占据８家，整个行业自主创新的面貌已焕然一新。在长沙这个工业基础原本并不雄厚的城市，已涌现出三家工程机械上市公司，周边配套企业日渐成熟，产业集群已经形成。
“现在市场需要什么我们就能拿出什么，国家修高速铁路需要滑磨式混凝土摊铺机，２００６年国家一确定建高速铁路，我们就开始研发，不包括人工费用投入了４００万元，２００７年底研制出来，２００８年初投入试验，主要性能指标全面优于国外同类产品，价格只有国外的２／３。”中联重科总部研究院首席研究员谢卫国说。
詹纯新还向记者回忆起不久前刚刚发生的一件事：在一个著名的工程机械国际博览会上，中国企业展台成为整个会场的热点和亮点，但除了正常参观洽谈的人外，还活跃着这么一群人，他们是各大跨国公司派出的技术专家和法律专家，其任务就是对所有的中国产品进行“地毯式”产权排查。
“这种现象说明了什么？说明了跨国公司已经感受到了来自中国企业的威胁和压力，说明了中国制造的模仿之路已经走到尽头，说明自主创新对于一个企业、一个行业、一个国家来说是多么重要。”
自成立以来，中联重科销售收入和利润年均增长率均超过了６０％，近１０年来每年拿出销售收入的５％—７％投入科研，一改过去科研经费短缺的窘境。近１０年来，中联重科的各类专业技术人员占全体员工总数的２５％，其中，享受政府特殊津贴的２４人，国家和省部级中青年专家９人，建立了国家级企业技术中心和博士后流动站，先后完成了６７０项重大科研和新产品课题，负责制（修）订国家行业标准３００多项，目前是１８７项有效标准的制（修）订归口单位，行业技术覆盖率７５％以上，完成“十五”、“８６３”等国家重点科技攻关课题２５项、专题５５项，拥有２００多项专利。
在企业发展的同时，不忘反哺科研，这为中联重科带来了“真金白银”的利益。有一组数据显示，中联重科超过４０％以上的利润来源于科技自主创新。２００９年，虽然受到金融危机的影响，但中联重科销售额一直保持在高位运行，研发投入在持续增长，产品的科技含量和差异化持续提升，行业技术瓶颈逐步突破。主导产品工程起重机械、混凝土机械、建筑起重机械、环卫机械、土方机械等销售均创历年新高，公司全年销售收入、利税均创历史新高。混凝土机械国家工程技术研究中心成功落户中联，３５０吨全地面起重机、１０００吨履带式起重机、三桥底盘最长臂架的泵车等新产品陆续下线，标志着公司在工程机械自主研发领域已进入世界主流阵营。
“如果中国不能建立一批大型国际公司，她将落后于日本 、韩国。”有学者如此预言。
而根据最新的行业排名，中国工程机械行业首个大型跨国公司——中联重科已经跻身全球工程机械前１０强。
“中联的精彩还在后面。到２０１５年，中联将力争进入世界工程机械前５强。”詹纯新的自信似乎是对所有质疑中国企业走出去的人最好的回答。
