快速变化的国际工程市场与进一步激化的内外部竞争环境，给立志于全球化发展的中国国际工程企业在组织发展、组织体制机制方面不断提出着新的要求。
跨国经营的性质也催生着国际工程企业不断创新“自适应性”组织发展模式，构建应对“快速变化的市场环境与竞争环境”的体制机制。
随着我们的步伐，通过从集团视角、专业国际工程公司视角、境外机构视角看国际工程行业企业组织发展与体制机制改革现状与趋势。
本文为首篇，集团视角。
五大建筑央企国际业务集团化发展体系
01、中国中铁
2020年，中国中铁迎来国际业务体制机制大改革，最终形成“一体两翼N驱”出海阵型。这其中，“一体”为股份公司国际事业部(国际工程分公司)及总部其他专业职能部门，“两翼”为中铁国际和中海外，“N驱动”则为股份下属工程局、设计院、装备制造等二级子集团。
改革后，中国中铁国际业务在集团层面形成统一协同发展格局，一体、两翼、N驱明确定位，分别发挥优势作用：
“一体”：锚定航向、战略引领、全球布局、资源配置、集团管控、统筹协调、高端经营、合规及风险管理、考核评价、外事管理等;
“两翼”：商务引领、市场拓展、商务模式创新、市场营销、管理所属区域总部、负责所辖区域生产经营活动;
“N驱”：技术支持、商务配合、合同履约等。
02、中国能建
2021年9月中国能建国际集团揭牌成立，“一体+两翼+骨干企业+潜力企业”的“1+2+N+X”海外新体系形成。
1：中国能建国际集团——中国能建海外发展和管理的责任主体：海外业务的战略管控中心、资源整合中心、绩效评价中心、运营控制中心、风险管控中心、价值创造中心
2：中国能建下设的葛洲坝国际和中国电力工程顾问集团有限公司下设的中电工程国际公司
N：中国能建内一批开展国际业务的骨干企业
X：具备走出去潜能，有一定国际经验，未来可以培育成为国际业务生力军的企业。
03、中国电建
2016年，中国电建启动国际业务的重组整合，将集团海外事业部、中国水电建设集团国际公司和中国水电工程顾问集团国际公司整合为一体，组建成立中国电建集团国际工程有限公司。
电建国际公司行使股份公司海外事业部和国际公司双重职能，对所有股份公司成员企业的国际业务进行统一管控，并代表集团开展国际业务。
从国际业务集团化管控角度，电建国际(海外事业部)承担着专业技术支撑、资源调配及“战略+关键经营要素”管控的责任;从国际业务集团化开展角度，电建国际承担着集团国际业务平台的职责，电建海投发挥着海外投融资平台的作用，其他成员企业承担着项目履约的职责。
04、中国交建
国际业务集团化原格局——中国交建在国际业务集团化发展层面，形成了“一体两翼”的经营机制及“四位一体”的海外运行机制：
“一体两翼”即以承担着海外整体发展与管理责任的海外事业部为“一体”，以承担着“商务引领、平台聚焦、自身做强、引领做大”为责任的中国港湾和中国路桥为“两翼”;“四位一体”即统领统筹的集团总部、商务引领的平台公司、比较优势的专业公司、属地生根的驻外机构。
国际业务集团化新格局——2021年1月，为推动国际业务升级和发展，构建海外发展新平台，做大新增量，释放新活力，在中交集团层面成立国际直营业务事业部(依托国际工程分公司实行公司化运行)。
站在“十四五”开端，国际直营业务事业部的成立目标突出一个“新”字，承担着推动中交海外业务向新领域、新建筑业务发展的责任，确立了“新阶段、新目标、新格局、新平台、新优势、新增长”目标方向，致力于升级集团海外发展体系，并着力打造中交建筑、中交市政、中交环境、中交管道等品牌。
05、中国建筑
中国建筑海外业务呈现“海外机构+工程局+设计院+专业公司”协同出海格局。
2018年，中建集团对海外业务管控体系进行优化调整，按照“管运分离”原则，中建国际组建并实体化公司运营，独立于海外事业部。调整后，在中海集团、中建美国、中建中东、中建阿尔及利亚、中建南洋五大“海外机构”基础上，加入了国际业务“运动员”——中建国际(目前中建国际董事长与中建集团海外事业部总经理同为高波)
*自2020年高波掌舵中建国际以来，中建国际改革与新发展不断，我们将在后续进行分析与解读。
在国际业务集团化发展层面，海外事业部发挥着综合管理、统筹协同的作用;中建国际作为“海外机构”中唯一一家总部设在国内的企业，以海外业务为主、国内外一体化发展为方向，集海外业务孵化平台、海外投资平台、模式升级平台“三平台”功能于一身，引领系统内企业“走出去”。
五大建筑央企国际业务集团化发展特点
集团化发展中，集团型企业内的经营单元划分分为三大类——战略型经营单元、职能型经营单元、战术型经营单位，通过分析行业价值链、产品与品牌、经营区域、建造工序、客户与渠道、组织层级六个维度进行单元的划分与定位。
战略型经营单元——充分考虑集团战略方向和组织发展而进行划分定位的实体型经营单元。
职能型经营单元——为确保组织正常运行的平台型职能组织单元。
战术型经营单元——位于企业发展价值链的主线上，战略落地执行业务型组织单元。
从上述五大央企案例来看，结合集团型企业经营单元分类，建筑央企国际业务集团化发展主要有以下三大特点：
01、战略型经营单元【商务平台化】发展
战略型经营单元发展定位与集团“走出去”开展国际业务的战略方向直接关联。
中国中铁“两翼”中铁国际与中海外，中国电建“双重职能”组织单元电建国际(海外事业部)，中国交建“两翼”中国港湾与中国路桥，中国建筑五大海外机构，中国能建国际集团与国际集团下“两翼”葛洲坝国际、中电工程国际公司，均以海外业务为主要业务板块，服务于集团国际发展战略。
其中，中铁国际与中海外、电建国际、中国港湾和中国路桥、中建国际在发展定位上均为商务型平台公司，以“市场营销与拓展、引领成员企业出海、升级业务模式”为核心责任，发挥战略性作用。
02、职能型经营单元
【战略管控资源协调考核评价】功能为基础
职能型经营单元在上述五大建筑央企国际业务线中，以职能型事业部形式为主。从全局出发，发挥战略引领与管控、资源协调与配置的基础功能，如中国中铁的国际事业部、中国交建的海外事业部、中国建筑海外事业部等。
03、战术型经营单元【专业化】立身
战术型经营单元在国际工程企业中有两大类存在：
一是境外组织单元——区域机构(所辖国别机构、项目机构)，境外组织单元是企业国际战略战术落地的重要执行单元，而“属地化”是境外机构“专业化”的重要表现之一，如电建境外六大区域总部、中铁22个区域总部等;
二是境内组织单元——施工建造、技术研发、设计勘察、装备制造等成员单位，在国际业务集团化发展下，成员单位深化专业，走专业化路线，协同促进集团业务多元化发展。走出去情报
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