目前我国工程机械企业多足鼎立，各具特色。柳工的斗志，中联重科的儒雅，三一集团的激情，山河智能的学问，徐工集团的沉稳，杭州叉车的改革，安徽叉车的智慧，山东山推的勤奋。
哪一种才是中国工程机械发展的最优方向？
“安叉模式”
在安徽，一种名叫“高炉家酒”的酒几乎家喻户晓，打开酒盒，内有“金蛋”一枚，敲碎之，能得1元至50元钞票一张。
面值多少，仅凭运气。
安徽的另一品牌———安徽合力叉车，其成功也多少与“运气”相关。
上世纪90年代初，安叉决定大举进军零部件制造。这在当时绝大多数人看来，是一个极其疯狂和危险的做法。“大而全”的模式是之前很多国有企业走过的老路，失败者比比皆是。
但安叉人顶住了压力，他们要用智慧和努力，证明老模式同样可以成功和辉煌。
其实，安叉人也不得不这么做，“沪港退机”事件是他们心中永远的痛。
当安叉人踌躇满志地把第一批合力叉车送上漂洋过海的轮船，最终却得到了退货的结局。分解检查，问题出在零部件上。
这让安叉人下定决心，把关键零部件的制造调整为企业的支柱产品。利用国有企业兼并重组的契机，安叉在全国范围内整合叉车零部件生产资源，掌握了关键部件自主生产的核心技术。
经过多年努力，安叉的关键零部件不仅满足了自身发展需要，还成为国际知名品牌配套。山东山推亦是如此。
山推办公大厦旁紧挨着山推小松合资公司，山推相比小松，推土机在国际上的销量正如山推的楼一样，比小松更高一筹。在山推工业园里，几乎能找到生产推土机的所有零部件。正是由于如此强大的支持，山推推土机在技术含量和吨位上屡创新高。
所以，“安叉模式”、“山推模式”的成功不仅是运气带来的成功，更是环境所逼下，安叉人、山推人前瞻性的成功。
但正如中国工程机械工业协会副秘书长王琳所说：“大而全”是企业在关键零部件建设薄弱之下不得以而为之，综观国际知名品牌，大而全并不是现代工程机械企业的发展方向。
杭叉改制
在轰隆隆的杭叉装配车间里，46岁的邱师傅正在奋力工作。
一扳手下去，一颗螺丝帽牢牢锁在了钢板上。邱师傅擦去额头的汗水，笑得灿烂。
“我是在为自己工作，当然要卖力些。”邱师傅说，他所指的是自己拥有杭叉63000股股份，每年分红都有1万至2万元。
“现在每股在7元左右，希望尽快上市。”邱师傅乐呵呵地说道：“你说我工作能不积极吗？”这一切，都源于杭州叉车改制。2000年，在杭州“靓女先嫁”政策背景下，杭叉完成了第一次改制———把国有企业整体改制为职工持股会控股、经营者持大股、国有资本参股的有限公司。
其实，当时所谓“靓女”的杭叉，上年度几乎毫无利润可言，走到了生死十字路口。
通过改制，持股职工真正成了企业的主人。让杭叉董事长戴东辉难忘的是，以前企业经营好坏都是公司领导层担忧的事，如今，企业一旦提货量减少，普通员工都会主动来询问原因。
正是在这样的背景下，短短8年，杭叉销售量增加了16.8倍，销售收入增加18.9倍，利润增加了125.2倍，员工平均收入增加了近4倍。
民营的力量
2008年2月29日，三一集团决定奖励数名“过百亿三一功臣”，其中，对原三一集团副总经理李冰奖励3500万元。
很多人说：三一又在炒作。但敢于如此不惜血本“炒作”的，也只有三一。
在外界看来，三一是个高调的企业。在三一人看来，这样的评价并不为过。但是，三一的高调不仅限于宣传，培养和“笼络”人才是三一一贯的高调之举，也是创新之举。
在三一，从事科技活动的人员有4821人，研发人员2800人，享受政府津贴和国务院特殊津贴的分别为5人和2人。
三一在实施人才战略过程时，业内鄙夷声不断，因为三一的人才除大部分自己培养外，一部分是“挖墙脚”所获。
可在人才频繁流动的市场经济条件下，如何积聚人才是大企业所必须认真解决的课题，在这一点上，三一似乎无过。而从另一点上看，截至2008年3月15日，三一集团共申请专利710项，累计授权专利446项，其中发明专利149项，国际专利27项等成就，三一是成功的。
三一集团副总裁何真临说，三一之所以如此成功，是因为三一是民营企业。这种灵活的机制，让三一人敢为他人所不敢为，能为他人所不能为。
徐工往哪走
徐工的目标不仅仅是做稳国内工程机械老大哥的位置，国际上，它也要与卡特彼勒、小松等知名品牌争一席之地。
徐工可以做到，但为了更快地做到，徐工需要一把“火候”———一个外资合作者。
凯雷，依然是一个很好的选择。但徐工的眼光，不会只停留在凯雷身上。
“我们需要伴侣，陪伴我们走出国门、更好地开拓海外市场的伴侣。”徐工集团董事长王民表示，这是一个争议已久，急需解决的问题。
在中国工程机械行业，徐工是做得最大、最成功的一个企业。业内素有“北徐州南长沙”的说法，但长沙包括中联、三一、山河智能三家的销售总额，都不及徐工一家。其重要性可见一斑。也正是基于此，徐工的改革改制备受瞩目。
“可以肯定的是，徐工必须改革。”这是王民的原话，也是徐州市委某领导对本报记者的原话。在徐州市长办公会纪要中，有一条内容就是帮助徐工建立先进的激励机制，包括股权方面的设置。
“我希望有国外产业资本进入徐工，但有一点是必须的：徐工控股。”王民说，徐工需要一个战略合作伙伴，拉长徐工的价值链，使其增值。
虽然没有经常把爱国主义挂在嘴上，但徐工人的爱国情怀不容别人怀疑，保护民族产业和品牌，是徐工将来运用外资的前提和基础。
