科研创新也是一样的。中联重科的第一个产品是混凝土输送泵。当时该产品的市场格局是国外品牌占据了中国95%的市场份额。面对这种情况，我们创造性地提出“高位嫁接，全球采购”，将混凝土输送泵的开发定位在与海外品牌的直接竞争上。因为当时的发展状况要求我们跳出国内这个环境，站在全球的角度来审视能否借助全球的资源供我发展。换句话说，就是一个成功的企业，不在其资产有多大，而在于其整合资源的能力有多大。
后来中联自行设计的第一代混凝土输送泵面市后，市场反应不错，但我们又发现一些问题，就是中国混凝土的“料”和国外的不一样，进口产品只能泵送按严格标准配置的“细粮”，而我们既有“粗粮”又有“细粮”。于是我们又通过自主创新，逐步形成更适应国情、能吃“粗粮”的关键核心技术，并在行业内得到推广。目前，国产混凝土输送泵的国内市场份额，从以前不足5%提升到95%以上。
同样，随着中联重科进军海外市场，无论是巴西、印度、还是俄罗斯，各个国家的市场环境又不一样，都将迫使我们不断进行创新。
记者：六年前，中联重科实施事业部制时，销售收入只有30多亿元，而去年销售收入达到了300多亿元。作为中联重科旗下第二大事业部，事业部制给工程起重机公司带来的最大益处是什么？
熊焰明：应该说事业部制最大的好处就是解放了组织生产力。简单来说，事业部制就是公司总部管控层面按照“整合资源，目标管理，过程监控，协调服务”的思路运行，而下面各个事业部则按照董事会和总部的发展战略，遵循“人、财、物、产、供、销、分配相对独立;集中决策，自主经营”的运行规则经营。这样就把“集权管理”有效地转化为“授权管理”，使我们的决策效率加快。因为当时公司的产品品种覆盖了整个工程机械行业，这么宽的产品链如果都由最高管理层决策，效率肯定慢。而实施事业部制后，公司最高管理层摆脱了这类日常事务，集中精力进行重大决策的研究，各个事业部也能够自主经营，发挥各自的积极性和主动性。
推动地方乃至行业的科技创新、管理提升
记者：近年来工程起重机公司非常注重产业链的经营，这不仅使中联起重机得到快速发展，同时也促进长沙乃至湖南省工程机械配套产业实现质的飞跃。这一经营思路在同行业中似乎显得独树一帜？
熊焰明：真正负责任的企业不仅仅关注企业自身的成功，还会关注其相关利益体是否成功。如果都成功了，那么该企业才可能获得长远的发展。如果其他相关利益体是迫于该企业的规模、压力在发展，那么该企业也就失去了发展后劲。作为企业管理者，尤其是在社会具有一定知名度企业的管理者，其责任不仅仅只是推动企业内部创新，为地方贡献规模化经济效益，更要以自己的思维和实践积极推动地方乃至行业的科技创新、管理提升。
近年来中联重科工程起重机在上中下游实施了物流园、配套园、供应链优化、营销4S店等一系列资源整合策略，同时注重管理输出、指导扶持，使主机企业与关联方实现战略共赢，有效推动了整个产业链的共同发展。
另外，我们还围绕管理开展了大量基础性建设工作，中国企业普遍存在管理积累的缺失，更缺乏将管理经验积累加以标准化整理、规划的习惯，而西方企业非常看重这点。这些管理包含员工行为规范、工作习惯，包含内部流程、信息传递渠道等等。做好这些管理不仅仅将直接服务并推动企业未来的发展，而且随着主机企业管理输出、规模带动效应的扩散，还将对提升湖南工程机械企业管理品质发挥深远的作用。
记者：您能否展望一下工程起重机公司未来的市场前景？
熊焰明：中国 工程机械行业的需求20年是没有问题的，虽然现在开始进入下行周期，但这个调整应该只是增速的调整，因为过去行业一直是处于高位增长。
对于中联重科来讲，目前我们的销售主力还在中国，还远没有在世界上参与竞争，所以海外市场这一块还很有希望。而且2011年全球工程机械企业排名中，中联重科位列第八位，此外我们的混凝土机械是全球第一，起重机是全球第五，从技术上说，中联重科跟国外的差距越来越小，只要我们网络布置得当，以合作共赢的理念来做海外市场，这一块我们一定能获得成功。
